最近公司的一位技术大拿离职了，原因是对公司现状和发展前景的绝望。原因是迫切的想要把公司的产品做好，但老板们从不觉得产品质量是需要解决的问题，随着公司傻那啥浓度的不断提高，最终受不了选择离开。其实这种案例在这几年并不新鲜，但凡有一定技术水平的员工基本都选择了跑路，而沉淀下来的大多是技术比较可惜，但是能混的。曾经大家兴致勃勃的讨论如何改善架构，如何做出牛逼的新功能，而现在也只能动动前端不断组装以往的业务数据，更为讽刺的是老板觉得公司的效率居然可以变得这么快。
这种奇妙的展开引发了我的思考，小公司该如何留住人才？虽然现实情况或许有许多我无法掌握的信息，导致了今天的结果，但我一直认为，一个公司想要由弱变强，离不开那些意外获得的，高出当前公司水平层级的人才。正是在这些人才的带动下公司才能完成阶级跃迁，从而吸引更多更好的人才，继续循环，不断发展。就像阿里刚起步时的那些创始人，这么多年以来鲜有掉队，足以证明其优秀。雷军曾经有句名言: “站在风口上，猪都会飞”，但实际上不是什么猪都能飞得起来的，风口如翅膀，插在老虎上叫如虎添翼，插在老鼠上，额，可能跑路的时候能快一些。
虽说高出公司当前水平层级的人才往往可遇而不可求，但在任何一个公司的发展过程中总会捡到几个漏，那么这里面就涉及到2个问题，首先是如何识别这些人才，然后是如何留住这些人才。我想记录一下此刻的想法，为以后验证留下参考。
如何识别人才？
虽然作为一小公司的员工，接触到的人十分有限，但从那些稀有的大佬身上，我还是发现了一些共性，这里以最熟悉的研发体系为例。
责任感
首先是责任感。大多数有能力的人会表现出极强的责任感，特别是研发人员，时常表现为代码/架构洁癖，不仅他自身的代码写的很好，看到其他同事乃至于是其他团队的代码有问题，也都会想去改善。发现改变不了就会寝食难安，浑身不爽。具体可能会演变的历程大概为：吐槽研发->吐槽产品->吐槽公司->吐槽老板，这一点和只会吐槽但不干活的摸鱼玩家还是有一些本质区别的，他们的出发点在于恨不能自己上去改变现状，然而由于团队分工，老板不在意等各种原因无法实施。
对于这种特质，测试方法很简单，如果你听到你的团队有人吐槽研发/产品/公司/老板很辣鸡，可以反问一句:“你觉得该怎么改变这个情况呢？”，如果他能够清楚的回答具体可行的方案，并且表达强烈的”我上我绝壁比他们那些傻X强”的气质，那大概率是具备这种特质，尤其在自己做的东西发生意外的时候那种羞愧感会表现的十分明显。
ps: 挂一句大佬的名言: “老子做的东西你们要是挑的出毛病，随你们怎么说都行。”
务实避虚
其次是务实避虚，喜欢用数据说话。大多数有能力的人会表现出说一不二的现象，比如他负责的东西，说是多久可以弄好，那基本就是那个时间节点，做事实在，对吹逼的人(特别是老板画的饼)表现出厌恶情绪。提出的方案往往会考虑现实情况而不会强行去迎合老板吹的牛逼，只要能做事就不bb。
这种特质的一大特色是会对自己做的东西有发自内心的认可，自信来源于自身为此做过的努力，测试方法是看数据，在他手上的东西，会慢慢的变好，效率会慢慢的提高。曾经我们团队产品刚起步的时候，开发一个版本全员投入大概需要1个月，安装部署基本靠人力。后来经过几次发版之后，保持原有速度不变的情况下，后端一个人基本就搞定，剩下的人力可以去整理输出文档等材料。最终公司其他团队在为一个需求加班加点几个月的时候，我们团队后端开发基本只需要3天，其他团队的产品还在为从一周安装时间优化到3天而沾沾自喜的时候，我们产品的安装基本已经在5分钟上下了。
懒
emmm，这可能是研发大佬的通病，我发现但凡搞研发的大佬都是巨懒无比的，能让机器动手就绝不自己动手，能用点一点解决的绝不用terminal，特别讨厌那些重复性的工作，总会想各种办法去自动化流程。每天上班就在想着这个任务能不能让机器自动完成，省下时间来摸鱼，而且一遇到要做那些重复性的工作的时候，总会找各种理由推给别人，甚至会帮忙写好一个样例，告诉你怎么cv的去把事情做了。
有重构的勇气和行动力
我见过公司高薪聘请的一些所谓的”高端人才”，他们来了公司之后确实看到了架构上的一些问题，然后给出了”解决方案”，最终拉了全公司研发老大开了一个架构重构会，吹了一波水之后这事情就不了了之了。随后只能跟在团队后面敲敲边鼓，人家不配合就两手一摊，“尽力了”。这种人在研发体系内最为害事，有动嘴的习惯却没有动手的勇气。
如果可以把事情做好，为啥自己就不能动手呢？如果别人不配合，那就不需要配合。团队中有人拥有从零开始重构的勇气，并且真的能付诸实践的话，这种人是万金难求的。
怎么留住人才？
至于小公司如何留住人才，我很喜欢大秦帝国之纵横中张仪的一句名台词: “天下熙攘皆为利往，庙堂蝇营皆为名来”。留住人才离不开名利二字，麻烦的是大部分小公司木有钱，那怎么办呢？
古有士为知己者死，既然没钱，那当然得靠感情，靠名份，让他呆舒服了，陷入温柔乡不愿挪地方。由于我接触的行业有限，我想尝试着通过分析那些研发大拿的特质去探寻啥样的温柔乡能够留住英雄汉。
能力认可
搞技术的人大多都有偏执的特征，他们一般会认为他们掌握的技能是唯一的价值判断，那么建立能力认可是就是最重要的步骤，所谓的知遇之恩，让他们知道公司明白他们的价值对留住他们至关重要。
建立能力认可的实际操作方法可以是逐步将他从那些低级的、重复性高的工作中摘除，提高偏决策型，偏攻坚型的工作内容。具体手段包括但不限于专门为他配备辅助型岗位，用于解决重复劳动力问题，为他配备”翻译”，用于解决沟通问题等。让他在工作环境中能够充分发挥自身优势，切身感受团队核心待遇，以及公司对他的期许。如果用游戏话术来解释的话，他相当于是技能点全部点在DPS的大核，需要团队为他配备坦克和奶妈，才能充分发挥出战斗力。
这么做的好处有二，一是公司愿意用一个团队的人员成本去凸显你的重要，二是让你背上整个团队的责任。这会让你的沉没成本逐年增加，愈发不愿意选择离职，将辛苦经营多年的”家底”交付到别人手上。
正确并可兑现的饼
光有温柔乡是不够的，堕落的结果必定会触底反弹，还需要描绘一张美好明天的蓝图来持续麻痹他们的意志。画饼向来是老板的基本素养，但现如今的环境里，画饼往往会遭到强烈的抵制。其根本原因在于画出来的饼是假的，并且在逻辑上，它永远都真不了。
我认为画饼的动作向来是作用于凝聚员工向心力的一种手段，但很多老板死抓着这一种手段不放，员工抗药性上来了，就愈发的不好用了。
所以饼并没有错，错在无法兑现，哪怕是逻辑上的兑现。如果西天是固定的，方向是确定的，人员配置也有能力走通的，那么哪怕前路有九九八十一难，员工还是愿意跟着公司走下去。
可持续兑现的饼永远是员工向心力的核心，而不是可持续画饼的嘴。
合理的工作节奏
合理的工作节奏会让员工感受到持续不断的获得感，优秀的节奏既可以让人觉得事情每天都在推进，又不至于很忙。
不要用压迫式的手段强行拉长工作时间，因为事情如果是靠时间的堆砌才能完成的话，大概率随便找个人也能干，好钢要用在刀刃上。也不要用放养式的手段去做管理，这是我们团队的”惨痛教训”，由于自动化流程越做越好，以至于后面事情干起来太快而每天摸鱼，闲着闲着就觉得没啥意思了。
尾声
优秀的人才是战略资源，是持续不断扩充底蕴的源动力，能赋予公司更高的上限，更快的响应速度以及更低的试错成本。
当他在职的时候，我们团队在底层技术上还有向大厂竞品亮剑的勇气，现在估计也只能沦为逻辑的堆砌，再难有所创新了。
可惜公司留不住人才，预祝前程似锦。