1、个人思考

几个方面:

新人:选、育、用、留

老人:如何甄别?

团队怎么演进?

有没有什么注意事项

怎么做招聘?

2、 他人考虑

重点:

1、从零开始,讲一个搭建团队的流程

2、标准:不放水、高标准和严格要求

3、找人细节

3.1. 找人的理念

1、质量 vs. 数量

质量重要:一定保证高质量,保证找职级内最牛的,业务压力再多,也要顶住压力

2、全明星 vs. 平民军团

全明星团队的问题:

稳定性低 ,n 型 团队

你的优势,是否能够吸引到全民星团队

你凭什么能够把握住全明星团队

平民团队:U 型,底部居多

3、找好的 vs. 找对的

能找到好的,最好

更倾向找对的

3.2. 招聘:目标定义

业务目标、策略、关键任务是什么?(如果把握不住关键,总有一天让你拥抱变化)

技术工程的目标、策略、关键任务是什么?

不招人可不可以?(求实,不求虚:业务范围广,人员自然会多)

3.3. 招聘:组织结构设计

需要多少人?

先聊业务以及业务发展目标,需要仔细计算一下

扁平化 vs. 多层级

看情况,根据个人能力的大小,考虑不同的扁平结构

老人做新事,新人做老事,是不是一定对?

老人做新事:对个人发展好,但对公司发展不一定好

老人做老事,可能有人丧失斗志,不准备奋斗了

新人做老事:老同事感觉新人带来竞争,有危机

组织结构设计的时候,需要考虑

整合机制(拧合):提供机会:老人优先选择,新人也有自主选择权

责、权、利,是否都统一?

责任、权力、利益,一定要统一到一起

明确负责的结果,明确责任和权利

要有人为最终目标,负全责

横向的事和纵向的事,怎么切人?

团队是否可以灵活调整?

组织结构上,是否过度耦合?

组织结构和人才培养的规划匹配吗?

不要奴隶大军

安排事情,跟个人成长、评级相匹配

3.4. 招聘:岗位设计

解决问题:3S 原则

简化问题:简化问题、或者,问题是否可以避免?

标准化:把问题标准化,流水化,能够自发的精益求精,范围小、质量高

专业化、独立化:把复杂的点,单独拎出来,找专家解决掉

通才 vs. 专才

风控团队:懂业务、懂管理、懂技术(种子选手)

角色拆解

团队/岗位的 mission(使命) 是什么?

不能是临时项目

可持续、有使命

岗位的具体职责是什么?

设计具体的职责,到底是什么?

岗位的技能要求,是什么?

根据职责来

3.5. 招聘:JD

用产品的思路写 JD (Job Description的缩写,意思是职位描述)

写清楚工作内容、业务目标

让人看了,有冲动、有激情

SEO 优化等方式

JD 扩散出去

3.6. 招聘:触达候选人

候选人在哪?

有哪些渠道?

过程管理抓手有哪些?

没有结果的时候,通过细化过程,作为管理抓手

讲细节:每天拜访了多少客户,每个客户沟通了多长时间,跟客户沟通的内容

RD(“RD”是Research and Development 的简称,即研究开发工程师):招录比例,1/15

3.7. 招聘:面试标准

面试标准,清晰无二义吗?

标准,跟岗位设计和JD一致吗?

看我们需要的,还是看他会的?(倾向于:我们需要的)

区分:哪些是红线?哪些可以接受?

学习能力

什么是红线?什么是 Optinal(任意的)?

软素质的标准,怎么保持客观?

任何要考察的能力,都能细化,清晰

学习意愿

是否学会:让他学习深刻的东西,讲解出来

学以致用:使用自己学习的东西,解决问题、demo

3.8. 招聘:面试准备

面试之前,一定要准备:业务目标、职责,有针对性

面试官 Loop(即多轮一般是技术能力+团队合作)

面试考察点,是否明确

面试官对面试标准的理解是否一致

问什么问题

提供什么面试体验:像客人一样、相互尊重、考虑所有的问题

3.9. 招聘:面试

基本理念:

1、从过去看未来:就问过去做的事情,以及解决办法,不要考虑想象力

2、False negative(假阴性) > False positive(假阳性)

拿不准的时候,宁可不招,也别招错了

注:假阳性是指因为种种原因把不具备阳性症状的人检测出阳性的结果。假阴性就是指出的报告上写的是阴性,但其实这个结果是错的,称假阴性。其实就是PCR阳性。

假阴性就是指出的报告上写的是阴性,但其实这个结果是错的,称假阴性。其实就是PCR阳性。

详细参考:理解 假阳性(false positive)和假阴性(false negative)概念-CSDN博客

结构化面试

找问题,还是找亮点:

找亮点,用人所长

短处要看,但别只看短处

重点:动机

候选人想获得什么,我们是否能满足他的期望

面试反馈:

闯关制:不推荐

面试反馈:要书面,方便在纸上写下来,方便理清重点

3.10. 招聘:面试决策

原则:面试中不做决策

Debrief(述职提取报告)

WH,WNH 说明什么问题?

明确说明自己的关注点

是否有 case(案例)

一个 coaching(训练) 的机会

如果有人一直感觉可招可不招,面试标准不清晰,需要重新讨论

争议处理

加面:针对争议点,进行处理

3.11. 招聘:Offer 跟进 & 落地

红灯:变更入职日期

赶紧去救活

结网:

如何保持联系

如何保持吸引:共享发展趋势

和 HR 做好准备

Lading Plan:落地,实现业务目标

人、事、沟通

发 Offer 的节奏:

自己的优势:

事、钱、机会

自己的备案:是否有人能够快速替代

3.12. 备注

辞退人员:

平时观察,给出关注:case

心理预期管理,提前关注:避免产生意外

以具体的 case 来说明

工作目标,以目标管理

关怀:尽自己能力,帮助他找机会

如何留住人:

生活:喜欢钱没有错,要合理,别刻意压价

发展:可以看到发展前景,什么时候升级

成长:个人感觉自己成长了

开心:工作是否开心,没有人反馈,或者多次反馈不正面