1、个人思考

几个方面：

新人：选、育、用、留

老人：如何甄别？

团队怎么演进？

有没有什么注意事项

怎么做招聘？

2、 他人考虑

重点：

1、从零开始，讲一个搭建团队的流程

2、标准：不放水、高标准和严格要求

3、找人细节

3.1. 找人的理念

1、质量 vs. 数量

质量重要：一定保证高质量，保证找职级内最牛的，业务压力再多，也要顶住压力

2、全明星 vs. 平民军团

全明星团队的问题：

稳定性低 ，n 型 团队

你的优势，是否能够吸引到全民星团队

你凭什么能够把握住全明星团队

平民团队：U 型，底部居多

3、找好的 vs. 找对的

能找到好的，最好

更倾向找对的

3.2. 招聘：目标定义

业务目标、策略、关键任务是什么？（如果把握不住关键，总有一天让你拥抱变化）

技术工程的目标、策略、关键任务是什么？

不招人可不可以？（求实，不求虚：业务范围广，人员自然会多）

3.3. 招聘：组织结构设计

需要多少人？

先聊业务以及业务发展目标，需要仔细计算一下

扁平化 vs. 多层级

看情况，根据个人能力的大小，考虑不同的扁平结构

老人做新事，新人做老事，是不是一定对？

老人做新事：对个人发展好，但对公司发展不一定好

老人做老事，可能有人丧失斗志，不准备奋斗了

新人做老事：老同事感觉新人带来竞争，有危机

组织结构设计的时候，需要考虑

整合机制（拧合）：提供机会：老人优先选择，新人也有自主选择权

责、权、利，是否都统一？

责任、权力、利益，一定要统一到一起

明确负责的结果，明确责任和权利

要有人为最终目标，负全责

横向的事和纵向的事，怎么切人？

团队是否可以灵活调整？

组织结构上，是否过度耦合？

组织结构和人才培养的规划匹配吗？

不要奴隶大军

安排事情，跟个人成长、评级相匹配

3.4. 招聘：岗位设计

解决问题：3S 原则

简化问题：简化问题、或者，问题是否可以避免？

标准化：把问题标准化，流水化，能够自发的精益求精，范围小、质量高

专业化、独立化：把复杂的点，单独拎出来，找专家解决掉

通才 vs. 专才

风控团队：懂业务、懂管理、懂技术（种子选手）

角色拆解

团队/岗位的 mission(使命) 是什么？

不能是临时项目

可持续、有使命

岗位的具体职责是什么？

设计具体的职责，到底是什么？

岗位的技能要求，是什么？

根据职责来

3.5. 招聘：JD

用产品的思路写 JD (Job Description的缩写，意思是职位描述)

写清楚工作内容、业务目标

让人看了，有冲动、有激情

SEO 优化等方式

JD 扩散出去

3.6. 招聘：触达候选人

候选人在哪？

有哪些渠道？

过程管理抓手有哪些？

没有结果的时候，通过细化过程，作为管理抓手

讲细节：每天拜访了多少客户，每个客户沟通了多长时间，跟客户沟通的内容

RD(“RD”是Research and Development 的简称，即研究开发工程师)：招录比例，1/15

3.7. 招聘：面试标准

面试标准，清晰无二义吗？

标准，跟岗位设计和JD一致吗？

看我们需要的，还是看他会的？（倾向于：我们需要的）

区分：哪些是红线？哪些可以接受？

学习能力

什么是红线？什么是 Optinal(任意的)？

软素质的标准，怎么保持客观？

任何要考察的能力，都能细化，清晰

学习意愿

是否学会：让他学习深刻的东西，讲解出来

学以致用：使用自己学习的东西，解决问题、demo

3.8. 招聘：面试准备

面试之前，一定要准备：业务目标、职责，有针对性

面试官 Loop（即多轮一般是技术能力+团队合作）

面试考察点，是否明确

面试官对面试标准的理解是否一致

问什么问题

提供什么面试体验：像客人一样、相互尊重、考虑所有的问题

3.9. 招聘：面试

基本理念：

1、从过去看未来：就问过去做的事情，以及解决办法，不要考虑想象力

2、False negative(假阴性) > False positive（假阳性）

拿不准的时候，宁可不招，也别招错了

注：假阳性是指因为种种原因把不具备阳性症状的人检测出阳性的结果。假阴性就是指出的报告上写的是阴性，但其实这个结果是错的，称假阴性。其实就是PCR阳性。

假阴性就是指出的报告上写的是阴性，但其实这个结果是错的，称假阴性。其实就是PCR阳性。

详细参考：理解 假阳性（false positive）和假阴性(false negative）概念-CSDN博客

结构化面试

找问题，还是找亮点：

找亮点，用人所长

短处要看，但别只看短处

重点：动机

候选人想获得什么，我们是否能满足他的期望

面试反馈：

闯关制：不推荐

面试反馈：要书面，方便在纸上写下来，方便理清重点

3.10. 招聘：面试决策

原则：面试中不做决策

Debrief（述职提取报告）

WH，WNH 说明什么问题？

明确说明自己的关注点

是否有 case（案例）

一个 coaching（训练） 的机会

如果有人一直感觉可招可不招，面试标准不清晰，需要重新讨论

争议处理

加面：针对争议点，进行处理

3.11. 招聘：Offer 跟进 & 落地

红灯：变更入职日期

赶紧去救活

结网：

如何保持联系

如何保持吸引：共享发展趋势

和 HR 做好准备

Lading Plan：落地，实现业务目标

人、事、沟通

发 Offer 的节奏：

自己的优势：

事、钱、机会

自己的备案：是否有人能够快速替代

3.12. 备注

辞退人员：

平时观察，给出关注：case

心理预期管理，提前关注：避免产生意外

以具体的 case 来说明

工作目标，以目标管理

关怀：尽自己能力，帮助他找机会

如何留住人：

生活：喜欢钱没有错，要合理，别刻意压价

发展：可以看到发展前景，什么时候升级

成长：个人感觉自己成长了

开心：工作是否开心，没有人反馈，或者多次反馈不正面