• 前言

    现在分享一些笔记给大家，希望能够帮助大家并顺利通过软考。

  • 幕布地址：第十九章 采购管理 – 幕布

  • 概述

    • 大数据

    • ito

    • 4w1h

  • 采购过程

    • 1.编制采购计划

      • 决定采购什么，何时采购，如何采购，还要记录项目对于产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供应商

    • 2.实施采购

      • 从潜在的供应商处获取适当的信息、报价、投标书或建议书。选择供方，审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同

    • 3.控制采购

      • 管理合同以及买卖双方之间的关系，监控合同的执行情况。审核并记录供应商的绩效以采取必要的纠正措施，并作为将来选择供应商的参考。管理与合同相关的变更

    • 4.结束采购

      • 完成并结算合同:包括解决任何未解决的问题，并就与项目或项目阶段相关的每项合同进行收尾工作

  • 1.编制采购计划

    • 定义

      • 第一步是要确定项目的哪些产品、服务和成果是项目团队自己提供合算，还是通过采购来满足更为合算。如果需采购还要确定采购的方法和流程以及找出潜在的卖方，以确定采购多少、何时采购，并把这些结果都写到项目采购计划中

    • 采购工作说明书SOW（甲方准备）

      • 是对所购买的产品、成果或服务来说，采购工作说明书定义了与合同相关的部分项目范围。每个采购工作说明书来自于项目范围基准。
      • 描述足够的细节，以允许预期的卖方确定他们是否有提供买方所需的产品、成果或服务的能力。这些细节将随采购物的性质、买方的需要或着预期的合同形式而变化。采购工作说明书描述了由卖方提供的产品、服务或者成果
      • 信息有规格说明书、期望的数量和质量的等级、性能数据、履约期限、工作地以及其他要求
      • 应该清楚描述工作的具体地点、完成的预定期限、具体的可交付成果、付款方式和期限、相关质量技术指标、验收标准等内容
      • 采购过程中，可以随着项目的调整修改SOW，直到达成最终协议采购计划为整个采购过程的安排提供了指南

    • ITO

    • 合同类型

      • 总价合同

        • ①定总价合同FFP
          • ①工程量小、工期短（—般为1年以内)
          • ②工程设计详细，图纸完整、清楚，工程任务和范围明确
          • ③工程结构和技术简单，风险小
          • ④投标期相对宽裕
          • ⑤目标和验收标准明确
        • ②总价加激励费用合同FPIF
          • 执行时允许有一定的绩效偏离，并在实现或超过既定目标时给予财务奖励要设置一个价格上限，卖方必须完成工作并且要承担高于上限的全部成本
        • ③总价加经济价格调整合同FP-EPA
          • 跨越相当长的周期例如不少于2年
          • 允许根据条件变化(如通货膨胀、某些特殊商品的成本增加或降低)，以事先确定的方式对合同价格进行最终调整

      • 成本补偿合同

        • 成本加固定费用合同CPFF
          • 费用只能针对已完成的工作来支付
        • 成本加激励费用合同CPIF
          • 向卖方支付预先确定的激励费用，如果最终成本低于或高于原始估算成本，则买方和卖方需要根据事先商定分摊超出费用
        • 成本加奖励费用合同CPAF
          • 为卖方报销履行合同工作所发生的一切合法成本，但是只有在满足了合同中规定的某些笼统、主观的绩效标准的情况下，才能向卖方支付大部分费用。
          • 完全由买方根据自己对卖方绩效的主观判断来决定奖励费用，并且卖方通常无权申诉。
        • 成本加成本百分比
          • 卖方的实际成本，买方报销。卖方的费用以实际成本的百分比来计算

      • 工料合同

        • 不能迅速确定准确的工作量或者工作说明书时，适用于动态增加人员、专家或其外部支持人员等情况。在时间紧急的情况下，选择工料合同比较稳妥

    • 采购文件

      • 当选择卖方的决定基于价格是，通常使用标书、投标或报价而不是报价建议书
      • 如果主要依据其他考虑来选择卖方时，则通常使用建议书这个术语
      • 有方案邀请书(RFP Request for Proposal)、报价邀请书(RFQ Request For Quoting) ．征求供应商意见书(RFI Request For Information),.投标邀请书(IFB Invitation for Bid)、招标通知、洽谈邀请以及承包商初始建议征求书
        • 供应商意见书（RFI）是用来征求供应商意见，以使需求明确化。
        • 投标邀请书（IFB）是采用邀请招标方式的招标人，向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请的通知。
        • 方案邀请书/请求建议书（RFP）是用来征求潜在供应商建议的文件。
        • 报价邀请书/请求报价单（RFQ）是征求潜在供应商报价的文件。

      • 应用

        • ①方案邀请书
          • 用来征求潜在供应商建议的文件
        • ②报价邀请书
          • 依据价格选择供应商时，用于征求潜在供应商报价的文件
        • RFI Request For Information
          • 用来征求供应商意见，以使需求明确化。如果需求很明确，则用方案邀请书，征求供应商的建议书

    • 工作说明SOW Statement of Work

      • 定义

        • 对项目所要提供的产品、成果或服务的描述

      • 分类

        • 对内部项目而言，项目发起者或投资人基于业务需要、或产品或服务的需求提出工作说明书。内部的工作说明书有时也叫任务书

      • 内容

        • 前言、服务范围、方法、假定、服务期限和工作量估计、双方角色和责任、交付资料、完成标准、顾问组人员、收费和付款方式、变更管理等

      • 与范围说明书的区别

        • 工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述
        • 项目范围说明书则通过明确项目应该完成的工作而确定了项目的范围

    • 自制/外购分析

      • 定义

        • 如果决定自制，那么可能要在采购计划中规定组织内部的流程和协议
        • 如果决定外购，那么要在采购计划中规定与产品或服务供应商签订协议的流程
        • 编制采购计划过程应考虑与每一个“自制/外购”决定关系密切的风险，还要考虑评审合同的类型以减轻风险或把风险转移到卖方。项目需要保密时，就不应该外购。
        • 自制和外购分析应该既包括直接成本又包括间接成本

      • 影响因素

        • ①项目实施单位的核心能力
        • ②合格供应商所能提供的价值
        • ③用经济有效的方法实现需求的风险
        • ④项目实施单位内部能力与供应商能力的比较

  • 2实施采购

    • ITO

    • 定义

      • ①从潜在的卖方处获取如何满足项目需求的答复，如投标书和建议书。通常在这个过程中由潜在的卖方完成大部分实际工作，项目或买方无需支付直接费用。
      • ②接受多个潜在的卖方的标书或建议书后，运用供方选择标准选择一个或多个合适的卖方，并与选中的卖方签订合同。

    • 工具

      • ①投标人会议
        • 又称承包商会议、供货商会议或投标前会议
        • 指在准备建议书之前与潜在供应商举行的会议
        • 用来确保所有潜在供应商对采购目的(如技术要求和合同要求等)有一个清晰的、共同的理解
        • 对供应商问题的答复可能作为修订条款包含到采购文件中
        • 所有潜在供应商都应得到同等对待，以保证一个好的招标结果
      • ②建议书评价技术

        • 加权算法
          • ①对每一个评价项设定一个权重。
          • ②对潜在的每个卖方，针对每个评价项打分。
          • ③将各项权重和分数相乘。
          • ④将所有乘积求和得到该潜在卖方的总分。如有多个评定人，则将每个评定人的总分汇总后取其平均值即可。
      • ③独立估算
        • 如果报价与估算成本有很大差异，则表明合同工作说明书不适当、或者潜在卖方误解或没能完全理解和答复工作说明书、或者市场已经发生了变化
        • 称为合理费用估算
      • ④专家判断
      • ⑤广告
      • ⑥分析技术
      • ⑦采购谈判
        • 选中卖方后，在双方签订合同前，通过采购谈判可以澄清双方对合同结构和要求的理解，使双方达成一致意见
        • 采购谈判过程以买卖双方签署文件(如合同、协议)为结束标志。对于复杂的采购事项，合同谈判应是一个独立的过程，有自己的依据和成果。
        • 采购谈判工作组有技术人员、商务人员、法律人员、财务人员、翻译人员、谈判领导人员。项目经理可以不是合同的主谈人。在合同谈判期间，项目管理团队可列席，并在需要时，就项目的技术、质量和管理要求进行澄清

    • 输出

      • 选定的卖方
      • 合同
        • 可以是一个复杂的文件，也可以是一个简单采购单

  • 3.招投标

    • 1.在要求提交投标文件截止时间至少15日前，招标人可以以书面形式对已发出的招标文件进行必要的澄清或者修改。
    • 2.自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止，最短不得少于20日。
    • 3.中标通知书发出之日起30日内，订立书面合同。
    • 4.中标人的投标应当符合条件:
      • ①能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准;②能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的招标价格最低。但是，投标价格低于成本的除外。
    • 5.以行贿的手段谋取中标的，中标无效，处中标项目金额千分之五以上千分之十以下罚款，对单位负责人处单位罚款数额百分之五以上百分之十以下罚款。

  • 4.控制采购

    • 定义

      • 控制采购过程是买卖双方都需要的
      • 确保卖方的执行过程符合合同需求，确保买方可以按合同条款去执行
      • 对于使用来自多个供应商提供的产品、服务或成果的大型项目来说，合同管理的关键是管理买方卖方间的接口，以及多个卖方间的接口

    • ITO

    • 工具

      • ①合同变更控制系统
        • 包括:变更过程的书面记录工作、变更跟踪系统、变更争议解决程序，以及各种变更所需的审批层次
      • ②采购绩效审查
      • ③检查与审计
      • ④报告绩效
      • ⑤支付系统
      • ⑥索赔管理
      • ⑦记录管理系统

  • 5.结束采购

    • 定义

      • 完成每一次项目采购，都需要结束采购过程
      • 是项目收尾或者阶段收尾过程的一部分，它把合同和相关文件归档以备将来参考
      • 合同收尾也包括管理活动，如更新记录以反映最终结果、存档信息以便将来使用
      • 合同的提前终止是合同收尾的特殊情况

    • ITO

      • 输入
        • ①项目管理计划
        • ②采购文件
      • 工具
        • ①采购审计
          • 目标是找出本次采购的成功和失败之处以供买方组织内的其他项目借鉴
        • ②采购谈判
          • 公正地解决全部未解决事项、索赔和争议→争议解决(ADR)方法，如调解或仲裁→向法院起诉
        • ③记录管理系统
          • 项目经理采用来管理合同、采购文档和相关记录
      • 输出
        • ①结束的采购
        • ②组织过程资产更新