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总论：
一、数据处理阶段的方法论
1.1 企业信息系统规划法BSP
1.1.1 概述
1.1.2 原则
1.2 关键成功因素法CSF
1.2.1 概述
1.2.2 常见的企业成功的关键因素
1.3 战略集合转化法SST：把战略目标转化成信息的集合
二、管理信息系统阶段的方法论
2.1 战略数据规划法SDP
2.2 信息工程法IE
2.3 战略栅格法
三、应用集成阶段的方法论
3.1 价值链分析法VCA
3.2 战略一致性模型SAM
3.2.1 概述
3.2.2 信息技术（IT）战略、业务战略和组织战略
后记：
总论：
一、数据处理阶段的方法论
1.1 企业信息系统规划法BSP
1.1.1 概述
BSP企业系统规划信息系统建设的方法主要有企业系统规划方法（Business System Planning , BSP）、战略数据规划方法和信息工程方法。BSP方法是IBM公司提出的方法，主要用于大型信息系统的开发。BSP方法是战略数据规划方法和信息工程方法的基础，也就是说战略数据规划方法和信息工程方法是在BSP的基础上发展起来的，因此，了解并掌握BSP方法对于全面掌握信息系统开发方法是很有帮助的。
1.1.2 原则
实施BSP方法研究的前提是，在企业内部有改善计算机信息系统的要求，并且有为建立这一信息系统而建立总体战略的需要。因而，BSP的基本概念与组织的信息系统的长期目标有关。
- 1.一个信息系统必须要支持企业的战略目标。
- 2.信息系统的战略必须要表达出企业各个层次的需求，因此首先要分析企业各个部门和整体的需求层次，信息系统是为提供企业的效能和战略目标服务的。对于任何企业而言，都同时存在3个层次的需求。分别是战略计划层、管理控制层、操作控制层。战略计划层负责制定组织的目标，并为实现这一目标制定计划、分配资源（只有目标，没有计划，没有分配资源的目标就是胡说八道，就是忽悠，就是空喊口号）。管理控制层负责确认资源的获取及组织目标是否有效的使用这些资源，并通过制定流程确保目标实现的可控性。操作控制层保证有效率的完成任务，是有效执行，通过按照制定的流程，实施和执行，确保目标的达成。
- 3.一个信息系统应该向整个企业提供一致的信息。
- 4.一个信息系统应该适应组织机构和管理体制的变化。
- 5.一个信息系统战略规划，应该由总体信息系统结构中的子系统开始实现。BSP对于大型信息系统而言是“自上而下”的系统规划，“自下而上”的分步实施。
因此，信息系统实施过程，就是战略目标的制定、部署、实施、实现的过程！！！是整个信息系统项目实施的源头、纲领、方向、是脉络、管理架构（不是目标系统的架构）。用于指导软件工程的实施！！！
1.2 关键成功因素法CSF
1.2.1 概述
关键成功因素法（Critical Success Factors, CSF）是一种用于制定企业战略和规划的分析方法，它旨在确定影响企业成功的关键因素。它认为某些因素是企业成功实现其业务目标所必需的，这些因素被称为关键成功因素。通过对这些关键因素的分析，企业可以制定相应的策略和规划，提高其在市场和竞争中的竞争力。
CSF法的基本过程包括以下几个步骤：
确定业务目标。企业应该明确其业务目标，这有助于企业确定哪些因素是至关重要的，不同的业务目标，其成功的关键因素是不同的。
识别潜在的关键成功因素。通过对企业内外环境的分析，确定对业务目标最为关键的因素。
验证关键成功因素。对识别出的关键成功因素进行验证，以确认它们是否真正是影响业务成功的关键因素。
制定策略和规划。对于确认出的关键成功因素，企业应该制定相应的策略和规划，以确保实现业务目标。有措施，有行动，识别出来的关键因素才有意义。
实施监控。制定的策略和规划应该得到充分的实施，并进行监控和调整，确保其正常运行和持续改进。
总之，关键成功因素法（CSF）是一种用于制定企业战略和规划的分析方法，它通过识别关键因素，为企业制定相应的策略和规划，从而提高企业在市场和竞争中的竞争力。
关键成功因素法CSF确定的因素为建设信息系统的目标、重点、优先级次序指明方向！！！
1.2.2 常见的企业成功的关键因素
企业成功的关键因素通常是多方面的，不同的行业和公司也会存在不同的关键因素。但是，一些通用的企业成功关键因素包括以下几个方面：
市场定位和品牌建设：企业应该通过市场调研和分析，确定适合自身的市场定位，确立品牌形象。这是企业与竞争对手区分开来的关键因素。
优质的产品和服务：提供优质的产品和服务，是企业吸引和保留客户的关键因素。能够在产品或服务质量上与竞争对手产生差异，是企业在市场上获得成功的关键。
精细化的销售和营销管理：企业要通过不断地完善销售和营销管理制度，提高和维护客户满意度，保持客户忠诚，提高收入和市场占有率。
有效的供应链管理：企业要通过优化供应链，提高生产效率，降低成本，提高产品和服务的质量，以及提高客户满意度，从而使企业在竞争中处于优势。
严格的成本控制和经营管理：企业要通过严格的成本控制和经营管理制度，确保资金充足，利润可持续，优化银行融资和资本结构，降低经营风险。
创新和人才管理：企业应该注重人才的培养和管理，建立创新型组织文化，增强企业对未来的前瞻性和竞争力。
总之，企业成功需要多方面的因素共同支持，而市场定位和品牌建设、优质的产品和服务、销售和营销管理、供应链管理、严格的成本控制和经营管理，以及创新和人才管理是企业成功的关键因素，也是企业的核心竞争力。
1.3 战略集合转化法SST：把战略目标转化成信息的集合
在战略管理中，战略目标是指企业在长期和中远期内希望实现的关键成果或结果。它们是为了实现企业使命和愿景而设定的具体方向和目标。
将战略目标看作信息集合的角度，可能是指将战略目标视为企业获取、整理和利用信息的集合。在制定和实施战略过程中，企业需要收集和分析内部和外部的相关信息，以理解市场环境、竞争态势、消费者需求等。这样的信息可以成为决策和规划的基础，帮助企业制定战略目标并制定相应的行动计划。
此外，将战略目标看作信息集合也可以指企业在实施战略过程中的信息共享和沟通。战略目标应该被理解、共享和转化为组织内不同层次和部门的具体行动，以实现整个企业的一致性和协同性。
总的来说，”战略集合转化法”将战略目标视为信息集合，着重于信息的获取、管理和共享，在战略制定和实施过程中起到重要的作用。这样的方法可以帮助企业更好地理解和利用信息，以支持战略决策和行动计划的制定。
将战略目标转化成信息的集合和信息系统的集合是战略管理中的一种方法。将战略目标转化为信息集合，是指将战略目标视为企业获取、整理和利用信息的集合。在制定和实施战略过程中，企业需要收集和分析内部和外部的相关信息。这样的信息可以成为决策和规划的基础，帮助企业制定战略目标并制定相应的行动计划。
将战略目标转化为信息系统的集合，是指将战略目标视为一个由信息系统和信息流程构成的整体。在这个整体中，不同的信息系统会相互关联和交互，以完成战略目标的实现。例如，企业可以利用一些信息系统，如ERP、CRM、SCM等，来支持企业在供应链、客户关系、财务等方面的管理和协作，以实现战略目标。
将战略目标转化为信息的集合和信息系统的集合有助于企业更好地理解和利用信息，在战略制定和实施过程中起到重要的作用。准确的信息和有效的信息系统可以帮助企业做出更好的决策，促进不同部门之间的协作与沟通，提高业务运营效率和产品质量，从而实现战略目标的成功实施。
二、管理信息系统阶段的方法论
2.1 战略数据规划法SDP
战略数据规划（Strategic Data Planning，SDP）是一种在组织中制定和实施数据管理和数据战略的方法。它强调将数据视为组织的重要资产，并将其纳入整体战略规划过程中。
SDP的目标是通过评估组织的业务目标和需求，确定数据的关键角色和价值，以及确定数据管理的整体战略和方法。SDP的过程包括以下几个关键步骤：
业务目标识别：识别组织的业务目标和需求，了解数据在实现这些目标中的作用和经济价值。
数据需求分析：分析业务过程和决策所需的数据，确定数据的类型、质量要求、集成需求和使用方式等。
数据资产评估：评估组织现有的数据资产，包括数据的准确性、完整性、可靠性和安全性等方面。
数据管理策略制定：制定数据管理的整体战略和指导原则，包括数据管理组织结构、数据治理流程、数据质量管理和安全措施等。
实施和监控：在实施和监控阶段，组织根据制定的数据管理策略，推进数据管理的实施并监控其效果，同时不断进行修订和改进。
通过SDP方法，组织能够更好地理解数据资产的价值和作用，制定利用数据实现业务目标的战略，并规划相应的数据管理措施。这有助于组织有效地收集、存储、使用和保护数据，提高数据的质量和可靠性，以支持决策制定和业务运营的优化。
2.2 信息工程法IE
信息工程是一种将计算机科学、系统分析和工程技术等知识结合起来，对信息系统进行设计、开发和管理的学科。它的核心目标是通过有效地利用信息技术和信息资源，满足组织的信息需求，并支持组织的业务活动和决策。
信息工程法IE是信息工程的方法论之一，它从数据、过程和人员三个维度来考虑和设计信息系统。它包括了以下几个关键步骤：
数据建模：通过对组织中的数据进行建模，识别和定义组织所需的数据项和数据关系。常用的数据建模技术包括实体关系图（Entity-Relationship diagram）和数据流图（Data Flow Diagram）等。
过程建模：通过对组织的业务过程进行建模，识别和定义不同业务活动之间的流程和交互关系。常用的过程建模技术包括流程图（Flowchart）和业务流程模型（Business Process Model）等。
人员建模：通过对组织中的角色、职责和权限进行建模，定义组织中不同人员或用户的角色和访问权限。常用的人员建模技术包括组织结构图（Organization Chart）和角色映射图（Role Mapping Diagram）等。
系统设计与开发：根据对数据、过程和人员的建模结果，进行信息系统的设计和开发。这包括确定系统架构、选择适当的技术平台、进行编码和测试等。
系统实施与维护：在系统设计和开发完成后，进行系统的实施和部署，并持续进行系统维护和升级，确保系统的稳定运行和满足不断变化的业务需求。
信息工程法IE帮助组织在设计和开发信息系统时，充分考虑数据、过程和人员等多个因素，以实现信息系统的高效性、可靠性和适应性，为组织提供支持和价值。
2.3 战略栅格法
战略栅格法是一种用来诊断企业战略、制定企业战略的方法。这种方法最初由美国管理学者韦德·贝克创立，是一种将SWOT分析和战术行动计划相融合的方法。
战略栅格法的核心在于以市场份额和市场增长率为两个维度来确定企业不同策略选项的优劣。其划分了四个象限，分别为收获、上升、保持和退出，如下图所示：
| 市场份额↓/整个市场增长率 → | 低 ↓（整个市场饱和） | 高 ↓（市场持续增长） |
|---|---|---|
低 ↑（企业的市场份额低或降低） | 退出(收缩)策略 | 上升(扩张)策略 |
| 高 ↑ （企业的市场份额高或增长） | 保持(巩固)策略 | 收获(投资)策略 |
收获（Investment）策略：指在高市场增长率、高市场份额的市场中进行投资，维持或进一步提高企业的市场份额。这种策略通常需要加大市场营销和广告宣传力度等。
上升（Growth）策略：指在高市场增长率、低市场份额的市场中进行扩张，争取更大的市场份额。这种策略通常需要加大市场推广和产品创新等投入。
保持（Maintenance）策略：指在低市场增长率、高市场份额的市场中保持现有市场份额。这种策略通常需要通过提高销售效率和服务水平等措施来巩固市场居于领先地位。
退出策略：指在低市场增长率、低市场份额的市场中采取退出市场或减少投资的方式。这种策略通常意味着公司需要削减成本、转型或寻找新的市场机会等。
通过使用战略栅格法，企业可以对不同的市场情况进行判断，识别出自身的优势和劣势，明确制定企业战略的方向和目标。
三、应用集成阶段的方法论
3.1 价值链分析法VCA
价值链分析法（Value Chain Analysis，VCA）是迈克尔·波特提出的一种管理工具，着重于分析企业的内部运作流程，从而识别和改进企业的实际价值创造过程。
价值链是指企业从原料采购到产成品销售的整个运营过程，包括采购、生产、营销、售后和服务等环节。价值链分析法就是通过对企业内部的各个环节进行分析，识别出在企业内部的价值创造过程中所具有的垂直一体化和横向差异化的优势，从而为企业的战略制定和业务运营提供参考依据。
价值链分析法主要由两个关键环节组成：
分析企业内部的价值链环节：通过分析企业内部的主要环节，包括采购、生产、营销、售后和服务等，找出每个环节所创造的价值及其成本，并评估每个环节对企业总体价值创造的贡献。
对企业的价值链进行优化：通过对不同环节的价值创造效率进行比较和评估，确定哪些环节具有价值创造的潜力，哪些环节有待优化，让企业能够降低成本、提高效率，同时提供更有竞争力的产品或服务，增加利润和市场份额。
通过应用价值链分析法，企业可以更清晰地了解其内部运作流程，深入了解企业的核心竞争优势，识别优化企业运营环节和提高企业效率的机会，为企业的战略制定和业务运营提供更好的支持和决策参考。
3.2 战略一致性模型SAM
3.2.1 概述
战略一致性模型（Strategic Alignment Model，SAM）是由Luftman于2000年提出的一种理论框架，旨在帮助组织实现信息技术与业务战略之间的协同和一致性。
战略一致性模型将信息技术（IT）战略、业务战略和组织战略三者之间的关系进行了系统分析和定位。
该模型基于六个关键因素对三者之间的一致性进行评估和分析，这些关键因素包括：
IT基础设施：指组织所拥有的IT设施、硬件和软件资源，包括网络、数据库、操作系统等。
IT的交付和支持机制：指组织运营和管理IT资源的方法和措施，包括IT管理流程、IT服务管理等。
IT人员能力和技术架构：指组织的IT人员能力水平、技术知识和技术架构，以支持和实施业务战略。
业务流程：指组织内部各个业务部门之间的协调和业务流程的设计，确保各个环节的协同和高效。
IT规划与战略：指组织的IT规划和IT战略是否与整体业务战略相一致，并能够有效地支持业务发展。
组织文化和变革管理：指组织内部的文化价值观念是否与IT战略和业务战略的实施相一致，同时是否能够有效管理变革过程。
通过对这些关键因素的评估和分析，战略一致性模型能够帮助组织识别出信息技术与业务战略之间的差距和不一致性，并提供改进建议。这有助于组织实现信息技术与业务战略的协同和一致性，提高组织的竞争力和业务绩效。
3.2.2 信息技术（IT）战略、业务战略和组织战略
下面是信息技术（IT）战略、业务战略和组织战略的比较：
定义和范围：
- IT战略：关注如何在信息技术领域规划和管理，以支持和推动组织的业务目标和战略。
- 业务战略：关注如何通过核心竞争优势获取市场份额、提供价值并实现盈利增长。
- 组织战略：关注如何建立组织文化、配置资源和管理能力以实现愿景和目标。
重点关注的领域：
- IT战略：技术的选择和实施，IT基础设施和安全性，业务流程的优化等。
- 业务战略：市场定位，产品开发，销售渠道，客户关系管理等。
- 组织战略：组织文化和价值观，组织架构，人力资源管理，领导力发展等。
对象和影响范围：
- IT战略：主要关注信息技术，直接影响组织内部的IT资源和系统。
- 业务战略：关注业务领域，直接影响市场竞争和客户满意度。
- 组织战略：关注整个组织，对组织内部的文化、结构、资源和能力进行规划和管理。
目标和结果：
- IT战略：确保信息技术与业务战略的协同和一致性，提高IT效能和效率，支持业务创新和变革。
- 业务战略：实现组织的业务目标，增加市场份额，提供价值，提高竞争力。
- 组织战略：创造与组织愿景和价值观一致的文化，配置和管理资源和能力实现长期发展。
虽然这些战略在焦点和范围上有所不同，但它们是相互关联的。IT战略应该与业务战略紧密结合，以确保信息技术能够支持和推动业务目标的实现。组织战略则为IT战略和业务战略提供了一个适应性强、支持创新和变革的组织环境和结构。综合考虑这些战略，组织可以更好地实现业务增长、提高竞争力，并实现长期成功。
后记：
本章的核心思想就是信息化的目标是配合、赋能、加速组织的战略目标的达成。
通过组织的战略层、管理层、执行层目标来寻找信息化的落脚点！！！