1.PMBOK1.1.自1987年以来，PMBOK-直是基于过程的项目管理标准的重要代表1.1.1.基于过程的方法是项目管理的基石1.2.从2021年开始，第7版PMBOK采用了基于原则的标准，其中包含了 12个项目管理基本原则，这些基本原则为有效的项目管理提供支持，并更多地关注项目的预期成果1.3.项目管理过程组1.3.1.项目生命周期与项目管理过程组涵义是不相同的1.3.1.1.【高21下选25】1.3.2.监督和控制项目工作过程是监视和控制启动、规划、执行和结束项目所需的各个过程1.3.2.1.采取纠正或预防措施控制项目的实施效果1.3.2.1.1.【高22下选24】1.3.2.2.监视包括收集、测量并散发绩效信息，并评价测量结果和实施过程改进的趋势1.3.3.在项目管理中，根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的关系，采用分析技术来预测潜在的后果1.3.3.1.【高21下选27】2.敏捷开发2.1.敏捷项目管理的流程包括构想、推测、探索、适应、结束2.1.1.【高21上选58】2.1.1.1.【高18下选57】2.2.Scrum 中的主要角色包括同项目经理类似的 Scrum 主管角色负责维护过程和任务， 产品负责人代表利益所有者，开发团队包括了所有开发人员2.2.1.【高21下选23】3.项目整合管理的目标3.1.资源分配3.2.平衡竞争性需求3.3.研究各种备选方法3.4.裁剪过程以实现项目目标3.5.管理各个项目管理知识领域之间的依赖关系4.执行整合4.1.项目整合管理由项目经理负责4.2.过程层面执行整合4.3.认知层面执行整合4.4.背景层面执行整合5.整合的复杂性5.1.包含多个部分5.2.不同部分之间存在一系列关联5.3.不同部分之间的动态交互作用5.4.这些交互作用所产生的行为远远大于各部分简单的相加6.管现新实践6.1.使用信息化工具6.2.使用可视化管理工具6.3.项目知识管理6.4.项目经理在项目以外的职责6.5.混合型方法7.项目管理计划和项目文件
7.1.【高22上选24】7.1.1.【高18下选35】7.1.2.【高18上选34】8.制定项目章程8.1.编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程8.2.项目经理的权力8.2.1.权限8.2.1.1.项目经理因其在组织中的地位而拥有的8.2.2.感化影响力8.2.2.1.建立在个人知识、经验、人格和魅力基础上的，项目经理可以利用这类权力影响不直接参与项目但却需要与其合作的人8.2.3.知情力8.2.3.1.【高22下选23】8.2.3.2.“没有调查，就没有发言权”8.3.主要作用8.3.1.明确项目与组织战略目标之间的直接联系8.3.2.确立项目的正式地位8.3.3.展示组织对项目的承诺8.4.启动过程组8.4.1.【高18下选34】8.5.项目由项目以外的人员批准，如发起人、项目管理办公室或项目组合指导委员会8.5.1.【高21下选26】8.6.输入8.6.1.立项管理文件8.6.1.1.用于制定项目章程的依据8.6.2.协议8.6.3.事业环境因素8.6.3.1.【高18下选37】8.6.4.组织过程资产8.6.5.【高22下选22】8.7.工具与技术8.7.1.专家判断8.7.2.数据收集8.7.2.1.头脑风暴8.7.2.2.焦点小组8.7.2.2.1.召集干系人和主题专家讨论项目风险、成功标准和其他议题8.7.2.3.访谈8.7.3.人际关系与团队技能8.7.3.1.冲突管理8.7.3.2.引导8.7.3.3.会议管理8.7.4.会议8.8.输出8.8.1.假设日志8.8.2.项目章程8.8.2.1.项目目的8.8.2.2.可测量的项目目标和相关的成功标准8.8.2.3.高层级需求、高层级项目描述、边界定义以及主要可交付成果8.8.2.4.整体项目风险8.8.2.5.总体里程碑进度计划8.8.2.6.预先批准的财务资源8.8.2.7.关键干系人名单8.8.2.8.项目审批要求8.8.2.9.项目退出标准8.8.2.10.委派的项目经理及其职责和职权8.8.2.11.发起人或其他批准项目章程的人员的姓名和职权等8.9.数据流向图
9.制订项目管理计划9.1.定义、准备和协调项目计划的所有组成部分，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程9.2.作用：生成一份综合文件，用于确定所有项目工作的基础及其执行方式9.3.在初次制订项目管理计划时，由于各方面的信息还不十分明朗，因此项目经理只需要从宏观上把握住项目的主体管理思路，切记不能理想化而期望项目管理计划一步到位9.3.1.【高21上选26】9.4.输入9.4.1.项目章程9.4.2.其他知识领域规划过程的输出9.4.3.事业环境因素9.4.4.组织过程资产9.4.5.【高19上选34】9.5.工具与技术9.5.1.专家判断9.5.2.数据收集9.5.2.1.头脑风暴9.5.2.2.焦点小组9.5.2.2.1.召集干系人讨论项目管理方法以及项目管理计划各个组成部分的整合方式9.5.2.3.访谈9.5.2.4.核对单9.5.3.人际关系与团队技能9.5.3.1.冲突管理9.5.3.2.引导9.5.3.3.会议管理9.5.4.会议9.5.4.1.对于小型项目：通常由同一个团队开展项目规划和执行9.5.4.1.1.项目在启动之后就会开工9.5.4.2.对于大型项目：通常由项目管理团队开展大部分规划工作9.5.4.2.1.开工会议将在项目执行阶段开始时召开9.5.4.3.对于多阶段项目：通常在每个阶段开始时都要召开一次开工会议9.6.输出9.6.1.项目管理计划9.6.1.1.子管理计划9.6.1.1.1.干系人参与计划9.6.1.1.2.采购管理计划9.6.1.1.3.风险管理计划9.6.1.1.4.沟通管理计划9.6.1.1.5.资源管理计划9.6.1.1.6.质量管理计划9.6.1.1.7.成本管理计划9.6.1.1.8.进度管理计划9.6.1.1.9.需求管理计划9.6.1.1.10.范围管理计划9.6.1.2.基准9.6.1.2.1.范围基准9.6.1.2.2.进度基准9.6.1.2.3.成本基准9.6.1.3.其他组件9.6.1.3.1.管理审查9.6.1.3.2.开发方法9.6.1.3.3.项目生命周期9.6.1.3.4.绩效测量基准9.6.1.3.5.配置管理计划9.6.1.3.6.变更管理计划9.7.数据流向图
10.指导与管理项目工作10.1.为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施己批准变更的过程10.2.作用是对项目工作和可交付成果开展综合管理，以提高项目成功的可能性10.3.整个项目期间开展10.4.输入10.4.1.项目管理计划10.4.2.项目文件10.4.2.1.需求跟踪矩阵10.4.2.2.风险登记册10.4.2.3.风险报告10.4.2.4.里程碑清单10.4.2.5.项目进度计划10.4.2.6.项目沟通记录10.4.2.7.经验教训登记册10.4.2.8.变更日志10.4.3.批准的变更请求10.4.4.事业环境因素10.4.5.组织过程资产10.5.工具与技术10.5.1.专家判断10.5.2.项目管理信息系统10.5.3.会议10.5.3.1.开工会议、技术会议、敏捷或迭代规划会议、每日站会、指导小组会议、问题解决会议、进展跟进会议以及回顾会议10.6.输出10.6.1.可交付成果10.6.2.工作绩效数据10.6.3.问题日志10.6.3.1.问题类型10.6.3.2.问题提出者和提出时间10.6.3.3.问题描述10.6.3.4.问题优先级10.6.3.5.解决问题负责人10.6.3.6.目标解决日期10.6.3.7.问题状态10.6.3.8.最终解决情况10.6.4.变更请求10.6.4.1.纠正措施10.6.4.1.1.为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致10.6.4.2.预防措施10.6.4.2.1.为确保项目工作未来绩效符合项目管理计划10.6.4.2.1.1.【高21上选27】10.6.4.3.缺陷补救10.6.4.3.1.为了修正不一致产品或产品组件10.6.4.4.更新10.6.4.4.1.对正式受控的项目文件或计划进行变更，以反映修改、增加的意见或内容10.6.5.项目管理计划（更新）10.6.6.项目文件（更新）10.6.6.1.活动清单10.6.6.2.假设日志10.6.6.3.经验教训登记册10.6.6.4.需求文件10.6.6.5.风险登记册10.6.6.6.干系人登记册10.6.7.组织过程资产（更新）10.6.8.【高22上选25】10.7.数据流向图
11.管理项目知识11.1.使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标并且帮助组织学习的过程11.2.主要作用11.2.1.利用己有的组织知识来创造或改进项目成果11.2.2.使当前项目创造的知识可用于支持组织运营和未来的项目或阶段11.3.知识管理指的是确保项目团队和其他干系人的技能、经验和专业知识在项目开始之前、开展期间和结束之后都能够得到运用11.4.知识管理最重要的环节就是营造一种相互信任的氛围，激励人们分享知识或关注他人的知识11.5.输入11.5.1.项目管理计划11.5.2.项目文件11.5.2.1.资源分解结构11.5.2.2.项目团队派工单11.5.2.3.供方选择标准11.5.2.4.干系人登记册11.5.3.可交付成果11.5.4.事业环境因素11.5.5.组织过程资产11.5.5.1.组织的标准政策11.5.5.2.人事管理制度11.5.5.3.组织对沟通的要求11.5.5.4.正式的知识分享和信息分享程序11.5.5.5.经验教训登记册11.6.工具与技术11.6.1.专家判断11.6.2.知识管理11.6.2.1.人际交往11.6.2.2.实践社区和特别兴趣小组11.6.2.3.会议11.6.2.4.工作跟随和跟随指导11.6.2.5.讨论论坛11.6.2.6.知识分享活动11.6.2.7.研讨会11.6.2.8.讲故事11.6.2.9.创造力和创意管理技术11.6.2.10.知识展会和茶座11.6.2.11.交互式培训11.6.3.信息管理11.6.3.1.编撰显性知识的方法11.6.3.2.经验教训登记册11.6.3.3.图书馆服务11.6.3.4.信息收集11.6.3.5.项目管理信息系统11.6.4.人际关系与团队技能11.6.4.1.积极倾听11.6.4.2.引导11.6.4.3.领导力11.6.4.4.人际交往11.6.4.5.大局观11.7.输出11.7.1.经验教训登记册11.7.2.项目管理计划（更新）11.7.3.组织过程资产（更新）11.8.数据流向图
12.监控项目工作12.1.跟踪、审查和报告整体项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程12.2.主要作用12.2.1.让干系人了解项目的当前状态并认可为处理绩效问题而采取的行动12.2.2.通过成本和进度预测，让干系人了解项目的未来状态12.3.在整个项目期间开展12.4.项目管理的五大过程组中的监控过程组，与戴明环中的检查和行动环节对应12.4.1.【高19下选25】12.4.1.1.【高19上选33】12.5.输入12.5.1.项目管理计划12.5.2.项目文件12.5.2.1.假设日志12.5.2.2.风险登记册12.5.2.3.风险报告12.5.2.4.里程碑清单12.5.2.5.估算依据12.5.2.6.问题日志12.5.2.7.经验教训登记册12.5.2.8.成本预测12.5.2.9.进度预测12.5.2.10.质量报告12.5.3.工作绩效信息12.5.4.协议12.5.5.事业环境因素12.5.6.组织过程资产12.6.工具与技术12.6.1.专家判断12.6.2.数据分析12.6.2.1.备选方案分析12.6.2.2.成本效益分析12.6.2.3.挣值分析12.6.2.4.根本原因分析12.6.2.5.趋势分析12.6.2.6.偏差分析12.6.3.决策12.6.3.1.投票12.6.4.会议12.6.5.【高20下选27】12.7.输出12.7.1.工作绩效报告12.7.1.1.工作绩效报告是项目经理向公司管理层汇报时候使用的12.7.1.1.1.【高19下选27】12.7.1.2.工作绩效报告能够提供当前项目状态与预期项目状态的比较12.7.1.2.1.【高18下选36】12.7.2.变更请求12.7.2.1.纠正措施12.7.2.2.预防措施12.7.2.3.缺陷补救12.7.3.项目管理计划（更新）12.7.4.项目文件（更新）12.7.5.【高19上选35】12.8.数据流向图
13.实施整体变更控制13.1.【高19上选36】13.2.审查所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程13.3.作用是确保对项目中己记录在案的变更做出综合评审13.4.在整个项目期间开展13.5.在基准确定之前，变更无须正式受控、实施整体变更控制过程13.6.一旦确定了项目基准，就必须通过实施整体变更控制过程来处理变更请求13.7.输入13.7.1.项目管理计划13.7.1.1.变更管理计划13.7.1.2.配置管理计划13.7.1.3.范围基准13.7.1.4.成本基准13.7.1.5.进度基准13.7.2.项目文件13.7.2.1.需求跟踪矩阵13.7.2.2.风险报告13.7.2.3.估算依据13.7.3.工作绩效报告13.7.4.变更请求13.7.5.事业环境因素13.7.6.组织过程资产13.7.7.【高21上选28】13.8.工具与技术13.8.1.专家判断13.8.2.变更控制工具13.8.2.1.需要支持的配置管理活动13.8.2.1.1.识别配置项13.8.2.1.2.记录并报告配置项状态13.8.2.1.3.进行配置项核实与审计13.8.2.2.需要支持的变更管理活动13.8.2.2.1.识别变更13.8.2.2.2.记录变更13.8.2.2.3.做出变更决定13.8.2.2.4.跟踪变更13.8.3.数据分析13.8.3.1.备选方案分析13.8.3.2.成本效益分析13.8.4.决策13.8.4.1.投票13.8.4.1.1.一致同意13.8.4.1.2.大多数同意13.8.4.1.3.相对多数原则13.8.4.2.独裁型决策制定13.8.4.3.多标准决策分析13.8.5.会议13.8.5.1.与CCB —起召开变更控制会13.9.输出13.9.1.批准的变更请求13.9.2.项目管理计划（更新）13.9.3.项目文件（更新）13.9.3.1.变更日志13.9.4.【高21下选28】13.9.4.1.【高20下选28】13.10.数据流向图
14.结束项目或阶段14.1.终结项目、阶段或合同的所有活动的过程14.2.主要作用14.2.1.存档项目或阶段信息，完成计划的工作14.2.2.释放组织团队资源以展开新的工作14.2.3.【高23上选26】14.3.仅开展一次或仅在项目或阶段的结束点开展14.4.项目进入收尾阶段变更的代价一般会越来越高14.4.1.【高19上选32】14.5.如果项目在完工前提前终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因，并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交他人14.5.1.【高22上选26】14.6.项目评价最好参考内部评价结果，邀请行业专家和学者组成评价委员会，或者交给专业的第三方评估机构来评价14.6.1.【高22上选57】14.7.输入14.7.1.项目章程14.7.2.项目管理计划14.7.3.项目文件14.7.3.1.假设日志14.7.3.2.需求文件14.7.3.3.里程碑清单14.7.3.4.风险登记册14.7.3.5.风险报告14.7.3.6.估算依据14.7.3.7.变更日志14.7.3.8.问题日志14.7.3.9.经验教训登记册14.7.3.10.项目沟通记录14.7.3.11.质量控制测量结果14.7.3.12.质量报告14.7.4.验收的可交付成果14.7.5.立项管理文件14.7.5.1.可行性研究报告14.7.5.2.项目评估报告14.7.6.协议14.7.7.采购文档14.7.8.组织过程资产14.7.8.1.项目或阶段收尾指南或要求14.7.8.2.配置管理知识库14.8.工具与技术14.8.1.专家判断14.8.2.数据分析14.8.2.1.文件分析14.8.2.2.回归分析14.8.2.3.趋势分析14.8.2.4.偏差分析14.8.3.会议14.9.输出14.9.1.项目文件（更新｝14.9.2.最终产品、服务或成果14.9.3.项目最终报告14.9.3.1.项目或阶段的概述14.9.3.2.范围目标、范围的评估标准14.9.3.3.质量目标14.9.3.4.成本目标14.9.3.5.最终产品、服务或成果的确认信息的总结14.9.3.6.进度计划目标14.9.3.7.关于最终产品、服务或成果如何满足业务需求的概述14.9.3.8.关于项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述14.9.4.组织过程资产（更新）14.9.4.1.项目文件14.9.4.2.运营和支持文件14.9.4.3.项目或阶段收尾文件14.9.4.4.经验教训知识库14.10.数据流向图
15.【高18下案三】15.1.【高22下选73】15.2.【高21上选73】