1.公差1.1.质量测量中公差是测量指标的可允许变动范围，而不是实际测量值与预期值的差1.1.1.【高22下选35】1.2.结果的的可接受范围2.控制界限2.1.统计意义上稳定的过程或过程绩效的普通偏差的边界3.3版3.1.质量控制新七工具3.1.1.【高19下选39】3.2.统计过程控制(简称 SPC) 是应用统计技术对过程中的各个阶段进行评估和监控，建立并保持过程处于可接受的且稳定的水平，从而保证产品与服务符合规定的要求的一种质量管理技术3.2.1.【高21上选62】3.3.实验设计：是一种统计方法，用来识则哪些因素会对正在生产的产品或正在开发的流程的特定变量产生影响3.3.1.【高18上选64】3.4.问题分析图(PAD）一种描述详细设计的工具，它由日立公司于 1979 年提出，也是一种支持结构化程序设计的图形工具。执行顺序是从最左主干线的上端的结点开始，自上而下依次执行3.4.1.【高19上选56】4.质量4.1.质量的定义为：“一组固有特性满足要求的程度固有特性是指在某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久的可区分的特征4.1.1.【高23上选36】4.2.反映实体满足主体明确和隐含需求的能力的特性总和4.3.质量与等级的区别4.3.1.质量作为实现的性能或成果，是“一系列内在特性满足要求的程度（ISO 9000）”4.3.2.等级是对用途相同但技术特性不同的可交付成果的级别分类4.3.3.一个低等级（功能有限）、高质量（无明显缺陷，用户手册易读）的软件产品，适合一般情况下使用，也可以被认可4.3.4.一个高等级（功能繁多）、低质量（有许多缺陷，用户手册杂乱无章）的软件产品，该产品的功能会因质量低劣而无效和/或低效，不会被使用者接受4.4.预防胜于检查4.4.1.最好将质量设计到可交付成果中，而不是在检查时发现质量问题4.4.2.预防错误的的成本通常远低于在检查或使用中发现并纠正错误的成本4.4.3.预防4.4.3.1.保证过程中不出现错误4.4.4.检查4.4.4.1.保证错误不落到客户手中5.项目质量5.1.项目质量体现在由WBS反映出的项目范围内所有的阶段、子项目、项目工作单元的质量构成，即项目的工作质量5.2.从项目作为一项最终产品来看，项目质量体现在其性能或者使用价值上，即项目的产品质量5.3.软件项目的质量，主要用技术评审和软件测试两种方法配合使用来保证5.3.1.【高22上选38】6.质量管理6.1.确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量规划、质量保证、质量控制以及质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动6.2.质量方针6.2.1.由组织的最高管理者正式发布的该组织总的质量宗旨和方向6.3.质量目标6.3.1.在质量方面所追求的目的6.3.2.是落实质量方针的具体要求6.3.3.从属于质量方针6.4.质量保证6.4.1.质量保证的对象是可交付成果和项目过程，质量控制的对象主要为项目的可交付成果6.4.1.1.【高22上选37】6.4.2.主要作用是，促进质量过程改进6.4.2.1.【高21下选39】6.4.3.审计质量要求6.4.3.1.【高21下选40】6.4.4.旨在建立对未来输出或正在进行的工作在完工时满足特定的需求和期望的信心6.4.4.1.【高18下选65】6.5.按有效性递增排列的五种质量管理水平6.5.1.代价最大的方法是让客户发现缺陷6.5.1.1.会导致召回、商誉受损和返工成本6.5.2.控制质量过程包括先检测和纠正缺陷，再将可交付成果发送给客户6.5.2.1.评估成本和内部失败成本6.5.3.通过质量保证检查并纠正过程本身6.5.4.将质量融入项目和产品的规划和设计中6.5.5.在整个组织内创建一种关注并致力于实现过程和产品质量的文化7.质量管理标准体系7.1.GB/T 19000系列标准7.1.1.八项质量管理原则7.1.1.1.【高19下选38】7.1.1.2.以顾客为中心，与所确定的顾客要求保持一致7.1.1.3.设立方针和可证实的目标，方针的展开，提供资源，建立以质量为中心的企业环境7.1.1.4.划分技能等级，对员工进行培训和资格评定7.1.1.5.建立控制和保持文件化的过程，清楚地识别过程外部/内部的顾客和供方7.1.1.6.系统管理建立并保持实用有效的文件化的质量体系7.1.1.7.通过管理评审、内/外部审核以及纠正/预防措施，持续地改进质量体系的有效性7.1.1.8.以事实为决策依据 以审核报告、纠正措施、不合格品、顾客投诉以及其他来源的实际数据和信息作为质量管理决策和行动的依据7.1.1.9.适当地确定供方应满足的要求并将其文件化7.2.全面质量管理(TQM)7.2.1.全员、全过程、全组织的品质管理7.2.2.由结构、技术、 人员和变革推动者4个要素组成7.2.3.全员参加的质量管理7.2.4.全过程的质量管理7.2.5.全面方法的质量管理7.2.6.全面结果的质量管理8.管理新实践8.1.客户满意8.2.持续改进8.2.1.“计划一实施一检查一行动（PDCA） ”循环8.3.管理层的责任8.4.与供应商的互利合作关系9.规划质量管理9.1.识别项目及其可交付成果的质量要求、标准，并书面描述项目将如何证明符合质量要求、标准的过程9.2.主要作用是为整个项目中如何管理和确认质量提供了指南和方向9.2.1.【高21下选38】9.3.输入9.3.1.项目章程9.3.2.项目管理计划9.3.2.1.需求管理计划9.3.2.2.风险管理计划9.3.2.3.干系人参与计划9.3.2.4.范围基准9.3.3.项目文件9.3.3.1.假设日志9.3.3.2.需求文件9.3.3.3.需求跟踪矩阵9.3.3.4.风险登记册9.3.3.5.干系人登记册9.3.4.事业环境因素9.3.5.组织过程资产9.3.6.【高18上选63】9.4.工具与技术9.4.1.专家判断9.4.2.数据收集9.4.2.1.标杆对照是将实际或计划的项目实践与可比项目的实践进行对照，以便识别最佳实践，形成改进意见，并为绩效考核提供依据9.4.2.1.1.【高22上选36】9.4.2.2.头脑风暴9.4.2.3.访谈9.4.2.3.1.应在信任和保密的环境下开展访谈，以获得真实可信、不带偏见的反馈9.4.3.数据分析9.4.3.1.成本效益分析9.4.3.2.质量成本9.4.3.2.1.COQ9.4.3.2.2.预防成本9.4.3.2.2.1.预防特定项目的产品、可交付成果或服务质量低劣所带来的成本9.4.3.2.3.评估成本9.4.3.2.3.1.评估、测量、审计和测试特定项目的产品、可交付成果或服务所带来的成本9.4.3.2.4.失败成本（内部/外部）9.4.3.2.4.1.因产品、可交付成果或服务与干系人需求或期望不一致而导致的成本
9.4.3.2.6.质量保证成本9.4.3.2.6.1.【高19上选64】9.4.4.决策技术9.4.4.1.多标准决策分析9.4.5.数据表现9.4.5.1.流程图9.4.5.1.1.过程图9.4.5.2.逻辑数据模型9.4.5.3.矩阵图9.4.5.4.思维导图9.4.6.测试与检查的规划9.4.6.1.软件项目的a测试和测试9.4.6.2.建筑项目的强度测试、制造和实地测试的检查9.4.6.3.工程的无损伤测试9.4.7.会议9.4.8.【高18上选65】9.4.8.1.【高21下选75】9.5.输出9.5.1.质量管理计划9.5.2.质量测量指标9.5.2.1.按时完成的任务的百分比9.5.2.2.CPI测量的成本绩效9.5.2.3.故障率9.5.2.4.识别的曰缺陷数量9.5.2.5.每月总停机时间9.5.2.6.每个代码行的错误9.5.2.7.客户满意度分数9.5.2.8.测试计划所涵盖的需求百分比（即测试覆盖度）9.5.2.9.【高19上选63】9.5.3.项目管理计划（更新）9.5.3.1.风险管理计划9.5.3.2.范围基准9.5.4.项目文件（更新）9.5.4.1.经验教训登记册9.5.4.2.需求跟踪矩阵9.5.4.3.风险登记册9.5.4.4.干系人登记册9.5.5.【高21上选38】9.6.数据流向图
10.管理质量10.1.管理质量有时被称为“质量保证”，但“管理质量”的定义比“质量保证”更广，因其可用于非项目工作10.1.1.实施质量保证是审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程10.1.1.1.【高22下选36】10.2.管理质量是所有人的共同职责，包括项目经理、项目团队、项目发起人、执行组织的管理层，甚至是客户10.2.1.在敏捷型项目中，整个项目期间的质量管理由所有团队成员执行10.2.2.在传统项目中，质量管理通常是特定团队成员的职责10.3.把组织的质量政策用于项目，并将质量管理计划转化为可执行的质量活动的过程10.3.1.在整个项目期间开展10.4.主要作用10.4.1.提高实现质量目标的可能性10.4.2.识别无效过程和导致质量低劣的原因10.4.3.使用控制质量过程的数据和结果向干系人展示项目的总体质量状态10.4.4.【高23上选37】10.5.输入10.5.1.项目管理计划10.5.2.项目文件10.5.2.1.经验教训登记册10.5.2.2.质量控制测量结果10.5.2.3.质量测量指标10.5.2.4.风险报告10.5.3.组织过程资产10.6.工具与技术10.6.1.数据收集10.6.1.1.质量核对单10.6.2.数据分析10.6.2.1.备选方案分析10.6.2.2.文件分析10.6.2.3.过程分析10.6.2.4.根本原因分析（RCA）10.6.2.4.1.确定引起偏差、缺陷或风险的根本原因的一种分析技术10.6.2.4.2.消除所有根本原因可以杜绝问题再次发生10.6.3.决策技术10.6.3.1.多标准决策分析10.6.4.数据表现10.6.4.1.亲和图10.6.4.2.因果图10.6.4.2.1.因果图，又称鱼骨图或石川馨图，以其创始人石川馨命名。问题陈述放在鱼骨的头部，作为起点，用来追溯问题来源，回推到可行动的根本原因10.6.4.2.1.1.【高20下选39】10.6.4.2.2.why-why分析图10.6.4.3.流程图10.6.4.4.直方图10.6.4.4.1.一种展示数字数据的条形图10.6.4.5.矩阵图10.6.4.5.1.在行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱10.6.4.6.散点图10.6.4.6.1.是一种展示两个变量之间关系的图形10.6.5.审计10.6.6.面向X的设计10.6.6.1.面向X的设计（DfX）是产品设计期间可采用的一系列技术指南，旨在优化设计的特定方面，可以控制或提高产品最终特性10.6.6.2.可以降低成本、改进质量、提高绩效和客户满意度。10.6.7.问题解决10.6.8.质量改进方法10.6.8.1.计划一实施一检查一行动（PDCA）10.6.8.2.六西格玛10.7.输出10.7.1.质量报告10.7.2.测试与评估文件10.7.3.变更请求10.7.4.项目管理计划（变更）10.7.4.1.质量管理计划10.7.4.2.范围基准10.7.4.3.进度基准10.7.4.4.成本基准10.7.5.项目文件（更新）10.7.5.1.问题日志10.7.5.2.经验教训登记册10.7.5.3.风险登记册10.8.数据流向图
11.控制质量11.1.为了评估绩效，确保项目输出完整、正确且满足客户期望，而监督和记录质量管理活动执行结果的过程11.1.1.【高19下选40】11.2.主要作用11.2.1.核实项目可交付成果和工作已经达到主要干系人的质量要求，可供最终验收11.2.2.确定项目输出是否达到预期目的，这些输出需要满足所有适用标准、要求、法规和规范11.2.3.【高21上选39】11.3.七点运行定律是指如果在一个质量控制图中，一行上的 7 个数据点都低于平均值或高于平均值，或者都是上升的，或者都是下降的，那么这个过程就需要因为非随机问题而接受检查11.4.控制质量活动由特定团队成员在特定时间点或者项目或阶段快结束时执行11.4.1.【高23上选38】11.5.输入11.5.1.项目管理计划11.5.2.项目文件11.5.2.1.测试与评估文件11.5.2.2.质量测量指标11.5.2.3.经验教训登记册11.5.3.可交付成果11.5.4.工作绩效数据11.5.5.批准的变更请求11.5.6.事业环境因素11.5.7.组织过程资产11.5.8.【高18下选66】11.6.工具与技术11.6.1.数据收集11.6.1.1.核对单11.6.1.1.1.一种结构化工具，通常具体列出各项内容，用来核实所要求的一系列步骤是否已得到执行11.6.1.1.1.1.【高21上选40】11.6.1.2.核查表11.6.1.2.1.计数表11.6.1.2.2.用于合理排列各种事项，以便有效地收集关于潜在质量问题的有用数据11.6.1.3.统计抽样11.6.1.3.1.【高20下选74】11.6.1.4.问卷调查11.6.2.数据分析11.6.2.1.绩效审查11.6.2.2.根本原因分析（RAC）11.6.3.检查11.6.4.测试/产品评估11.6.5.数据表现11.6.5.1.因果图11.6.5.1.1.用于识别质量缺陷和错误可能造成的结果11.6.5.2.控制图11.6.5.2.1.用于确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效11.6.5.2.2.反映了可允许的最大值和最小值11.6.5.3.直方图11.6.5.3.1.可按来源或组成部分展示缺陷数11.6.5.4.散点图11.6.5.4.1.散点图，可以显示两个变量之间是否有关系，一条斜线上的数据点距离越近，两个变量之间的相关性就越密切11.6.5.4.1.1.【高20下选40】11.6.6.会议11.7.输出11.7.1.工作绩效信息11.7.2.质量控制测量结果11.7.3.核实的可交付成果11.7.4.变更请求11.7.5.项目管理计划(更新)11.7.6.项目文件(更新)11.7.6.1.问题日志11.7.6.2.经验教训登记册11.7.6.3.风险登记册11.7.6.4.测试与评估文件11.7.7.【高19上选65】11.8.数据流向图
11.9.【高22上案一】11.9.1.【高18下选74】12.【高19下案一】12.1.【高18上选75】12.2.【高18上案一】