1.管理新实践1.1.具有未完成项的迭代型进度计划1.1.1.允许在整个开发生命周期期间进行变更1.2.按需进行的进度计划1.2.1.在运营或持续环境中以增量方式研发产品的项目1.2.2.工作任务的规模或范围相对类似的项目1.2.3.可以按照规模或范围对任务进行组合的项目2.规划进度管理2.1.为规划、编制、管理、执行和控制项目进度而制定政策、程序和文档的过程2.2.主要作用是为如何在整个项目期间管理项目进度提供指南和方向2.3.仅开展一次或仅在项目的预定义点开展2.4.在制订计划时，可以利用 PERT 图和甘特图2.4.1.【高21下选18】2.5.输入2.5.1.项目章程2.5.2.项目管理计划2.5.2.1.范围管理计划2.5.2.2.开发方法2.5.3.事业坏境因素2.5.4.组织过程资产2.6.工具与技术2.6.1.专家判断2.6.2.数据分析2.6.2.1.备选方案分析2.6.3.会议2.7.输出2.7.1.进度管理计划2.7.1.1.项目进度模型2.7.1.2.进度计划的发布和迭代长度2.7.1.3.准确度2.7.1.4.工作分解结构（WBS）2.7.1.5.项目进度模型维护2.7.1.6.控制临界值2.7.1.7.绩效测量规则2.7.1.8.报告格式2.8.数据流向图

3.定义活动3.1.识别和记录为完成项目可交付成果而须采取的具体行动的过程3.2.作用是，将工作包分解为进度活动，作为对项目工作进行进度估算、规划、执行、监督和控制的基础3.3.需要在整个项目期间开展3.4.输入3.4.1.项目管理计划3.4.1.1.范围基准3.4.1.2.进度管理计划3.4.2.事业环境因素3.4.2.1.项目管理信息系统3.4.2.2.组织文化和结构3.4.2.3.商业数据库中发布的商业信息3.4.3.组织过程资产3.4.3.1.现有与活动规划相关的正式和非正式的政策、程序和指南3.4.3.2.以往项目中包含标准活动清单或部分活动清单的模板3.4.3.3.标准化的流程3.4.3.4.经验教训知识库3.5.工具与技术3.5.1.专家判断3.5.2.分解3.5.2.1.一种把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术3.5.3.滚动式规划3.5.3.1.一种迭代式的规划技术3.5.3.2.详细规划近期要完成的工作，同时在较高层级上粗略规划远期工作3.5.3.3.一种渐进明细的规划方式，适用于工作包、规划包3.5.4.会议3.6.输出3.6.1.活动清单3.6.2.活动属性3.6.3.里程碑清单3.6.3.1.项目中的重要时点或事件，里程碑清单列出了项目所有的里程碑3.6.4.变更请求3.6.5.项目管理计划（更新）3.6.5.1.成本基准3.6.5.2.进度基准3.7.数据流向图

4.排列活动顺序4.1.识别和记录项目活动之间关系的过程4.2.主要作用是定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率4.3.需要在整个项目期间开展4.4.除了首尾两项，每项活动都至少有一项紧前活动和一项紧后活动，并且逻辑关系适当4.5.输入4.5.1.项目管理计划4.5.1.1.进度管理计划4.5.1.2.范围基准4.5.2.项目文件4.5.2.1.假设日志4.5.2.2.活动属性4.5.2.3.活动清单4.5.2.4.里程碑清单4.5.3.事业环境因素4.5.4.组织过程资产4.6.工具与技术4.6.1.紧前关系绘图法4.6.1.1.Precedence Diagramming Method，PDM4.6.1.2.前导图法4.6.1.3.单代号网络图(只有节点需要编号)4.6.1.4.活动节点图4.6.1.4.1.Active On Node, AON4.6.1.5.完成到开始（FS）4.6.1.5.1.最常用的逻辑关系类型4.6.1.6.完成到完成（FF）4.6.1.7.开始到开始（SS）4.6.1.7.1.【高21下选32】4.6.1.8.开始到完成（SF）4.6.1.8.1.很少使用4.6.1.9.【高22上选30】4.6.1.10.最早开始时间(Earliest Start time, ES）4.6.1.11.最早完成时间(Earliest Finish time, EF）4.6.1.11.1.EF=ES+工期4.6.1.12.最迟开始时间(Latest Start time, LS）4.6.1.12.1.LS=LF-工期4.6.1.13.最迟完成时间(Latest Finish time, LF)4.6.2.箭线图法4.6.2.1.Arrow Diagramming Method，ADM4.6.2.2.双代号网络图(节点和箭线都要编号)4.6.2.3.活动箭线图4.6.2.3.1.Active On the Arrow, AO A4.6.2.4.网络图中不会有相同的代号4.6.2.5.任两项活动的紧前事件和紧后事件代号至少有一个不相同，节点代号沿箭线方向越来越大4.6.2.6.流入（流出）同一节点的活动，均有共同的紧后活动（或紧前活动）4.6.2.7.虚活动4.6.2.7.1.Dummy Activity4.6.2.7.2.不消耗时间，也不消耗资源4.6.2.7.3.为了弥补箭线图在表达活动依赖关系方面的不足4.6.3.确定和整合依赖关系4.6.3.1.【高22上选29】4.6.3.2.强制性依赖关系4.6.3.2.1.硬逻辑关系或硬依赖关系4.6.3.2.2.往往与客观限制有关4.6.3.3.选择性依赖关系4.6.3.3.1.软逻辑关系4.6.3.4.外部依赖关系4.6.3.4.1.不在项目团队的控制范围内4.6.3.5.内部依赖关系4.6.3.5.1.在项目团队的控制之中4.6.4.提前量和滞后量4.6.4.1.滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量，滞后量一般用正值表示4.6.4.1.1.【高23上选30】4.6.5.项目管理信息系统4.6.5.1.项目管理信息系统软件4.7.输出4.7.1.项目进度网络图4.7.1.1.表示项目进度活动之间的逻辑关系（也叫依赖关系）的图形4.7.2.项目文件（更新）4.7.2.1.活动属性4.7.2.2.活动清单4.7.2.3.假设日志4.7.2.4.里程碑清单4.8.数据流向图

5.估算活动持续时间5.1.根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数的过程5.2.主要作用是确定完成每个活动所需花费的时间量5.3.需要在整个项目期间开展5.4.考虑的其他因素5.4.1.收益递减规律5.4.2.资源数量5.4.3.技术进步5.4.4.员工激励5.5.输入5.5.1.项目管理计划5.5.1.1.范围基准5.5.1.2.进度管理计划5.5.2.项目文件5.5.2.1.假设日志5.5.2.2.风险登记册5.5.2.3.活动属性5.5.2.4.活动清单5.5.2.5.里程碑清单5.5.2.6.经验教训登记册5.5.2.7.资源需求5.5.2.8.资源分解结构5.5.2.9.资源日历5.5.2.10.项目团队派工单5.5.3.事业环境因素5.5.4.组织过程资产5.6.工具与技术5.6.1.专家判断5.6.2.类比估算5.6.2.1.一种使用相似活动或项目的历史数据来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术5.6.3.参数估算5.6.3.1.一种基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术5.6.4.三点估算5.6.4.1.【高21下选33】5.6.4.1.1.【高21下选35】5.6.4.1.2.【高21上选35】5.6.4.1.3.【高20下选35】5.6.4.2.乐观时间(OptimisticTime，TO)5.6.4.3.最可能时间(Most likely Time, TM)5.6.4.4.悲观时间(Pessimistic Time, TP)5.6.4.5.期望持续时间TE5.6.4.6.服从三角分布5.6.4.6.1.TE= (TO + TM + TP)/35.6.4.7.服从正态分布和β分布5.6.4.7.1.【高22上选33】5.6.4.7.2.TE= (TO + 4TM + TP)/65.6.4.8.标准差=(P-O)/6(用来表示估算的偏差，越小表示估算的越准确5.6.4.9.当估算路径历时的时候：T=各个活动的 T 值之和5.6.4.10.标准差=各个活动的方差汇总再开方5.6.4.11.标准差=各个活动的方差汇总再开方5.6.5.自下而上估算5.6.6.数据分析5.6.6.1.备选方案分析5.6.6.2.储备分析5.6.6.2.1.应急储备5.6.6.2.1.1.“已知-未知”风险5.6.6.2.2.管理储备5.6.6.2.2.1.“未知-未知”风险5.6.6.2.2.2.不包括在进度基准中5.6.7.决策5.6.7.1.投票5.6.7.1.1.举手表决5.6.8.会议5.6.9.【高18上选74】5.6.9.1.【高23上选71】5.7.输出5.7.1.持续时间估算5.7.2.估算依据5.7.2.1.关于估算依据的文件5.7.2.2.关于全部假设条件的文件5.7.2.3.关于各种己知制约因素的文件5.7.2.4.对估算区间的说明5.7.2.5.对最终估算的置信水平的说明5.7.2.6.有关影响估算的单个项目风险的文件等5.7.3.项目文件（更新）5.7.3.1.活动属性5.7.3.2.假设日志5.7.3.3.经验教训登记册5.8.数据流向图

6.制订进度计划6.1.分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建进度模型，从而落实项目执行和监控的过程6.2.主要作用是为完成项目活动而制定具有计划日期的进度模型6.3.需要在整个项目期间开展6.4.关键步骤6.4.1.定义项目里程碑6.4.2.由分配至各个活动的项目人员审查其被分配的活动6.4.3.确认计划曰期的有效性6.4.4.分析进度计划6.5.输入6.5.1.项自管理计划6.5.1.1.范围基准6.5.1.2.进度管理计划6.5.2.项目文件6.5.2.1.假设日志6.5.2.2.风险登记册6.5.2.3.活动属性6.5.2.4.活动清单6.5.2.5.里程碑清单6.5.2.6.项目进度网络图6.5.2.7.估算依据6.5.2.8.持续时间估算6.5.2.9.经验教训6.5.2.10.资源需求6.5.2.11.项目团队派工单6.5.2.12.资源日历6.5.3.协议6.5.4.事业环境因素6.5.5.组织过程资产6.6.工具与技术6.6.1.进度网络分析6.6.2.关键路径法6.6.2.1.在进度模型中估算项目的最短工期，确定逻辑网络路径的进度灵活性6.6.2.2.关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期6.6.2.3.最长路径的总浮动时间通常为零6.6.2.4.总浮动时间6.6.2.5.自由浮动时间6.6.2.6.工期6.6.2.6.1.【高22下选29-31】6.6.2.6.1.1.【高22上选31、32】6.6.2.6.1.2.【高22上案二】6.6.2.6.1.3.【高21下选34】6.6.2.6.1.4.【高21下案二】6.6.2.6.1.5.【高21上选33、34】6.6.2.6.1.6.【高20下选32、33】6.6.2.6.1.7.【高20下案二】6.6.2.6.1.8.【高19下选33、34】6.6.2.6.1.9.【高19上选37、38】6.6.2.6.1.10.【高19上案二】6.6.2.6.1.11.【高18下选38、39】6.6.2.6.1.12.【高18下案二】6.6.2.6.1.13.【高18上选68、69】6.6.2.6.1.14.【高18上案二】6.6.2.6.1.15.【高23上选31】6.6.2.6.1.16.【高23上案二】6.6.3.资源优化6.6.3.1.资源平衡6.6.3.1.1.资源平衡往往导致关键路径改变6.6.3.2.资源平滑6.6.3.2.1.资源平滑不会改变项目的关键路径6.6.3.2.2.为了让项目资源需求不超过预定的资源限制而对进度活动进行调整的一种技术6.6.3.2.3.【高19下选32】6.6.4.数据分析6.6.4.1.假设情景分析6.6.4.2.模拟6.6.5.提前量和滞后量6.6.6.进度压缩6.6.6.1.赶工6.6.6.1.1.通过增加资源，以最小的成本代价来压缩进度工期的一种技术6.6.6.2.快速跟进6.6.6.2.1.一种进度压缩技术，将正常情况下按顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展6.6.7.计划评审技术6.6.7.1.Program Evaluation and Review Technique，PERT6.6.7.2.三点估算技术6.6.8.项目管理信息系统6.6.9.敏捷或适应型发布规划6.6.9.1.基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间轴(通常是3〜6个月)6.7.输出6.7.1.进度基准6.7.2.项目进度计划6.7.2.1.横道图6.7.2.1.1.甘特图6.7.2.2.里程碑图6.7.2.3.项目进度网络图6.7.2.3.1.时标图6.7.3.进度数据6.7.3.1.按时段列的资源需求6.7.3.2.备选的进度计划6.7.3.3.使用的进度储备6.7.4.项目日历6.7.5.变更请求6.7.6.项目管理计划（更新）6.7.6.1.进度管理计划6.7.6.2.成本基准6.7.7.项目文件（更新）6.7.7.1.活动属性6.7.7.2.假设日志6.7.7.3.持续时间估算6.7.7.4.经验教训登记册6.7.7.5.资源需求6.7.7.6.风险登记册6.8.数据流向图

7.控制进度7.1.监督项目状态，以更新项目进度和管理进度基准变更的过程7.2.主要作用是在整个项目期间保持对进度基准的维护7.3.在整个项目期间开展7.4.输入7.4.1.项目管理计划7.4.1.1.进度管理计划7.4.1.2.进度基准7.4.1.3.范围基准7.4.1.4.绩效测量基准7.4.2.项目文件7.4.2.1.资源日历7.4.2.2.项目进度计划7.4.2.3.项目日历7.4.2.4.进度数据7.4.2.5.经验教训登记册7.4.3.工作绩效数据7.4.4.组织过程资产7.5.工具与技术7.5.1.数据分析7.5.1.1.挣值分析7.5.1.1.1.【高21下选36】7.5.1.1.1.1.【高21下选37】7.5.1.1.1.2.【高20下选25】7.5.1.2.迭代燃尽图7.5.1.2.1.用于追踪迭代未完项中尚待完成的工作7.5.1.2.2.分析与理想燃尽图的偏差7.5.1.2.3.先用对角线表示理想的燃尽情况7.5.1.2.4.再每天画出实际剩余工作7.5.1.2.5.最后基于剩余工作计算出趋势线以预测完成情况7.5.1.3.绩效审查7.5.1.4.趋势分析7.5.1.4.1.旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化7.5.1.4.1.1.【高23上选32】7.5.1.5.偏差分析7.5.1.6.假设情景分析7.5.2.关键路径法7.5.3.项目管理信息系统7.5.4.资源优化7.5.5.提前量和滞后量7.5.6.进度压缩7.6.输出7.6.1.工作绩效信息7.6.2.进度预测7.6.3.变更请求7.6.4.项目管理计划(更新)7.6.4.1.进度管理计划7.6.4.2.进度基准7.6.4.3.成本基准7.6.4.4.绩效测量基准7.6.5.项目文件(更新)7.6.5.1.假设日志7.6.5.2.估算依据7.6.5.3.经验教训登记册7.6.5.4.项目进度计划7.6.5.5.资源日历7.6.5.6.进度数据7.6.5.7.风险登记册7.7.数据流向图

8.【高22下案二】8.1.【高21上案二】8.2.【高19下案二】