1.协议1.1.合同1.1.1.国际合作的项目经理应牢记，无论合同规定如何详尽，文化和当地法律对合同及其可执行性均有影响1.2.服务水平协议（SLA）1.3.谅解备忘录1.4.协议备忘录（MOA）1.5.订购单2.新实践2.1.工具的改进2.1.1.在线工具2.2.更先进的风险管理2.2.1.在编制合同时准确地将具体风险分配给最有能力对其加以管理的一方2.3.变化中的合同签署实践2.3.1.为了减少执行过程中的问题和索赔，采用国际公认的标准合同范本日益普遍2.4.物流和供应链管理2.4.1.供应链管理也是承包商的项目团队日益重视的领域2.5.技术和干系人关系2.5.1.网络摄像（webcams）2.5.1.1.视频资料可以储存，有助于在索赔发生时进行分析2.6.试用采购3.在建立供应商战略合作伙伴关系时3.1.建立信任监督机制3.2.合作伙伴的激励机制3.2.1.【高22下选52】4.选择合作伙伴的标准应该建立在总成本最小化、敏捷性强、风险最小化的原则之上4.1.【高22上选52】5.入列采购询价比价的条件5.1.市场化程度高的产品5.2.非专利专有技术的产品5.3.充分竞争性产品5.4.可替代性强的产品5.5.供应商不唯一的产品6.不列入采购询价比价的采购6.1.指定采购6.2.原厂、代理有相关协议的采购6.3.单个供应商供货合同在一定金额以下的采购7.供应商的报价可以提交系统竞价平台、邮件、传真、邮寄、密封书面送达7.1.【高22上选53】8.经进货验证确定为不合格的产品，采购应及时处理8.1.退货8.2.调换8.3.降级改作他用，但降级处理需主管领导批准，并在相关部门备案8.3.1.【高21下选54】8.3.1.1.【高21上选54】9.【高21上选75】10.【高19上案一】11.固定预算：在建议邀请书中向受邀的卖方披露可用预算，然后在此预算内选择技术建议书得分最高的卖方11.1.【高23上选49】12.规划采购管理12.1.记录项目采购决策、明确采购方法，及识别潜在卖方的过程12.2.作用是确定是否从项目外部获取货物和服务，如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务12.3.采购步骤12.3.1.准备采购工作说明书（SOW）或工作大纲（TOR）12.3.2.准备高层级的成本估算，制定预算12.3.3.发布招标广告12.3.4.确定合格卖方的名单12.3.5.准备并发布招标文件12.3.6.由卖方准备并提交建议书12.3.7.对建议书开展技术（包括质量）评估12.3.8.对建议书开展成本评估12.3.9.准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），选出中标建议书12.3.10.⑩结束谈判，买方和卖方签署合同12.4.输入12.4.1.立项管理文件12.4.2.项目章程12.4.3.项目管理计划12.4.3.1.范围管理计划12.4.3.2.质量管理计划12.4.3.3.资源管理计划12.4.3.4.范围基准12.4.4.项目文件12.4.4.1.风险登记册12.4.4.2.干系人登记册12.4.4.3.需求文件12.4.4.4.需求跟踪矩阵12.4.4.5.里程碑清单12.4.4.6.资源需求12.4.4.7.项目团队派工单12.4.5.事业环境因素12.4.6.组织过程资产12.4.6.1.预先批准的卖方清单12.4.6.2.正式的采购政策、程序和指南12.4.6.3.合同类型12.5.工具与技术12.5.1.专家判断12.5.2.数据收集12.5.2.1.市场调研12.5.3.数据分析12.5.3.1.自制或外购分析12.5.3.1.1.回收期12.5.3.1.2.投资回报率（ROI）12.5.3.1.3.内部报酬率（IRR）12.5.3.1.4.现金流贴现12.5.3.1.5.净现值（NPV）12.5.3.1.6.收益成本（BCA）12.5.3.1.7.或其他分析技术12.5.4.供方选择分析12.5.4.1.最低成本12.5.4.2.仅凭资质12.5.4.3.基于质量或技术方案得分12.5.4.4.基于质量和成本12.5.4.5.唯一来源12.5.4.6.固定预算12.5.5.会议12.6.输出12.6.1.采购管理计划12.6.2.采购策略12.6.2.1.交付方法12.6.2.1.1.专业服务项目的交付方法12.6.2.1.2.工业或商业施工项目的交付方法12.6.2.2.合同支付类型12.6.2.3.采购阶段12.6.3.采购工作说明书12.6.4.招标文件12.6.4.1.信息邀请书（RFI）12.6.4.1.1.卖方提供关于拟采购货物和服务的更多信息12.6.4.2.报价邀请书（RFQ）12.6.4.2.1.供应商提供关于将如何满足需求和（或）将需要多少成本的更多信息12.6.4.3.建议邀请书（RFP）12.6.4.3.1.项目中出现问题且解决办法难以确定12.6.5.自制或外购决策12.6.6.独立成本估算12.6.7.供方选择标准12.6.8.变更请求12.6.9.项目文件（更新）12.6.9.1.经验教训登记册12.6.9.2.里程碑清单12.6.9.3.需求文件12.6.9.4.需求跟踪矩阵12.6.9.5.风险登记册12.6.9.6.干系人登记册12.6.10.⑩组织过程资产（更新）12.7.数据流向图

13.实施采购13.1.获取卖方应答、选择卖方并授予合同的过程13.2.主要作用是选定合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议13.3.选择最合适的供方并签订合同是实施采购过程的工作13.3.1.【高19上选53】13.4.整个项目期间定期开展13.5.输入13.5.1.项目管理计划13.5.1.1.范围管理计划13.5.1.2.成本基准13.5.1.3.配置管理计划13.5.1.4.采购管理计划13.5.1.5.风险管理计划13.5.1.6.沟通管理计划13.5.1.7.需求管理计划13.5.2.项目文件13.5.2.1.经验教训登记册13.5.2.2.干系人登记册13.5.2.3.风险登记册13.5.2.4.项目进度计划13.5.2.5.需求文件13.5.3.采购文档13.5.3.1.招标文件13.5.3.2.采购工作说明书13.5.3.3.独立成本估算13.5.3.4.供方选择标准13.6.工具与技术13.6.1.专家判断13.6.2.广告13.6.2.1.就产品、服务或成果与用户或潜在用户进行的沟通13.6.3.投标人会议13.6.3.1.承包商会议、供应商会议或投标前会议13.6.4.数据分析13.6.4.1.建议书评估13.6.5.人际关系与团队技能13.6.5.1.谈判13.6.5.1.1.当前述任何竞争性报价的标准都不存在时13.6.5.1.2.当采购要求诸多绩效因素（如价格、质量、交货、风险分摊以及产品支持等方面）必须达成一致时13.6.5.1.3.当买方要求供应商的早期参与时13.6.5.1.3.1.【高22下选53】13.6.5.1.4.当供应商需要很长时间来开发和生产采购方采购的物品时13.6.5.1.4.1.通常会使预测供应商的采购成本变得更难13.7.输出13.7.1.选定的卖方13.7.1.1.对于较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前，要把选定卖方报给组织高级管理人员审批。13.7.1.1.1.【高23上选50】13.7.2.协议13.7.3.变更请求13.7.4.项目管理计划（更新）13.7.4.1.需求管理计划13.7.4.2.质量管理计划13.7.4.3.沟通管理计划13.7.4.4.风险管理计划13.7.4.5.采购管理计划13.7.4.6.范围基准13.7.4.7.进度基准13.7.4.8.成本基准13.7.5.项目文件（更新）13.7.5.1.干系人登记册13.7.5.2.风险登记册13.7.5.3.资源日历13.7.5.4.需求跟踪矩阵13.7.5.5.需求文件13.7.5.6.经验教训登记表13.7.6.组织过程资产（更新）13.7.6.1.潜在和预审合格的卖方清单13.7.6.2.与卖方合作的相关经验13.8.数据流向图

14.控制采购14.1.管理采购关系、监督合同绩效、实施必要的变更和纠偏，以及关闭合同的过程14.2.主要作用是确保买卖双方履行法律协议，满足项目需求14.3.控制采购的质量，包括采购审计的独立性和可信度，是采购系统可靠性的关键决定因素14.4.如果合同规定了基于项目输出及可交付成果来付款，而不是基于项目输入（如工时），那么就可以更有效地开展采购控制14.5.输入14.5.1.项目管理计划14.5.1.1.需求管理计划14.5.1.2.风险管理计划14.5.1.3.采购管理计划14.5.1.4.变更管理计划14.5.1.5.进度基准14.5.2.项目文件14.5.2.1.假设日志14.5.2.2.需求文件14.5.2.3.需求跟踪矩阵14.5.2.4.里程碑清单14.5.2.5.风险登记册14.5.2.6.干系人登记册14.5.2.7.质量报告：用于识别不合规的卖方过程、程序或产品14.5.2.8.经验教训登记册14.5.3.采购文档14.5.3.1.工作说明书14.5.3.2.支付信息14.5.3.3.承包商工作绩效信息14.5.3.4.计划14.5.3.5.图纸14.5.3.6.其他往来函件14.5.4.协议14.5.5.工作绩效数据14.5.6.批准的变更请求14.5.7.事业环境因素14.5.7.1.合同变更控制系统14.5.7.2.市场条件14.5.7.3.财务管理和应付账款系统14.5.7.4.采购组织的道德规范14.5.8.组织过程资产14.5.8.1.采购政策14.6.工具与技术14.6.1.专家判断14.6.2.索赔管理14.6.2.1.如果合同双方无法自行解决索赔问题，则可能不得不按合同中规定的程序，用替代争议解决方法（ADR）去处理14.6.2.2.谈判是解决所有索赔和争议的首选方法14.6.3.数据分析14.6.3.1.绩效审查14.6.3.2.挣值分析（EVA）14.6.3.3.趋势分析14.6.3.3.1.可用于编制关于成本绩效的完工估算（EAC）14.6.4.检查14.6.4.1.对承包商正在执行的工作进行结构化审查14.6.5.审计14.6.5.1.对采购过程的结构化审查14.7.输出14.7.1.采购关闭14.7.1.1.买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同己经完成的正式书面通知14.7.1.2.已按时按质按技术要求交付全部可交付成果14.7.1.3.没有未决索赔或发票，全部最终款项已付清14.7.2.采购文档（更新）14.7.2.1.用于支持合同的全部进度计划14.7.2.2.已提出但未批准的合同变更14.7.2.3.已批准的变更请求14.7.2.4.卖方编制的技术文件14.7.2.5.其他工作绩效信息14.7.3.工作绩效信息14.7.3.1.卖方正在履行的工作的绩效情况14.7.4.变更请求14.7.5.项目管理计划（更新）14.7.5.1.风险管理计划14.7.5.2.采购管理计划14.7.5.3.进度基准14.7.5.4.成本基准14.7.6.项目文件（更新）14.7.6.1.经验教训登记册14.7.6.2.资源需求14.7.6.3.需求跟踪矩阵14.7.6.4.风险登记册14.7.6.5.干系人登记册14.7.7.组织过程资产（更新）14.7.7.1.支付计划和请求14.7.7.2.卖方绩效评估文件14.7.7.3.预审合格卖方清单更新14.7.7.4.经验教训知识库14.7.7.5.采购档案14.8.数据流向图

14.9.【高19下选73】14.9.1.【高18下选54】