1.项目资源1.1.实物资源1.1.1.着眼于以有效和高效的方式，分配和使用完成项目所需的实物资源1.1.2.包括设备、材料、设施和基础设施1.2.团队资源1.2.1.人力资源1.2.2.包含了技能和能力要求2.人力资源管理2.1.不仅是组织中最重要的资源之一，也是对组织发展最具影响力的资源2.2.目标2.2.1.建立员工招聘和选择体系，以便获得最符合组织需要的员工2.2.2.充分挖掘每个员工的潜能，使其既服务于组织的发展目标，也能满足员工的事业发展需求2.2.3.留住那些通过自己的工作绩效助力组织实现目标的员工，同时淘汰那些无法满足组织发展需要的员工2.2.4.确保组织遵守人力资源方面的法律、法规、政策和标准2.3.内容2.3.1.规划2.3.2.招聘2.3.3.维护2.3.4.提升2.3.5.评价2.4.工作分析2.4.1.作用2.4.1.1.招聘和选择员工2.4.1.2.发展和评价员工2.4.1.3.薪酬政策2.4.1.4.组织与岗位设计2.4.2.步骤2.4.2.1.明确工作分析范围2.4.2.2.确定工作分析方法2.4.2.3.工作信息收集和分析2.4.2.4.评价工作分析方法2.4.3.定性的工作分析方法主要有工作实践法、直接观察法、面谈法、问卷法和 典型事例法2.4.4.定量的工作分析方法主要有职位分析问卷法、管理岗位描述问卷法和功能性工作 分析法2.5.岗位设计2.5.1.主要内容2.5.1.1.工作内容设计2.5.1.1.1.岗位设计的重点2.5.1.1.2.工作的广度即工作的多样性2.5.1.1.3.工作的深度2.5.1.1.4.工作的完整性2.5.1.1.5.工作的自主性2.5.1.1.6.工作的反馈性2.5.1.2.工作职责设计2.5.1.2.1.员工在工作中应承担的职责及压力范围的界定，也就是工作负荷的设定2.5.1.3.工作关系设计则2.6.人力资源战略与计划2.6.1.人力资源战略2.6.1.1.战略性人力资源管理2.6.1.1.1.人力资源战略2.6.1.1.2.人力资源管理系统2.6.1.2.戴尔（Dyer）和霍德（Holder）的人力资源战略模式分类2.6.1.2.1.诱因战略2.6.1.2.2.投资战略2.6.1.2.3.参与战略2.6.1.3.巴伦（Baron）和克雷普斯（Kreps）的人力资源战略模式分类2.6.1.3.1.内部劳动力市场战略2.6.1.3.2.高承诺战略2.6.1.3.3.混合战略2.6.2.人力资源预测2.6.3.人力资源计划控制与评价2.7.人员招聘与录用2.7.1.招聘过程2.7.1.1.招聘计划制订2.7.1.2.招聘信息发布2.7.1.3.应聘者申请2.7.1.4.人员甄选与录用2.7.1.5.招聘评估与反馈2.7.2.招聘渠道2.7.3.录用方法2.7.3.1.背景调查2.7.3.2.录用测试2.7.3.3.工作申请表2.7.4.招聘面试2.7.4.1.非结构化面试2.7.4.2.半结构化面试2.7.4.3.结构化面试2.7.5.招聘效果评估2.7.5.1.招聘周期2.7.5.2.用人部门满意度2.7.5.3.招聘成功率2.7.5.4.招聘达成率2.7.5.5.招聘成本2.8.人员培训2.8.1.培训程序与培训类型2.8.1.1.评估组织开展员工培训的需求2.8.1.2.设定员工培训的目标2.8.1.3.设计培训项目2.8.1.4.培训的实施和评估2.8.2.培训内容与需求评估2.8.3.培训效果评估与迁移2.9.组织薪酬管理2.9.1.薪酬体系2.9.2.工作评价2.9.3.薪酬等级2.9.4.薪酬激励2.9.4.1.佣金制2.9.4.1.1.优点是最能激励销售业务人员，可以吸引业务能手2.9.4.1.2.缺点是容易使销售业务人员只重视近期的销售和数额大的销售，而忽视开发有潜力的客户和为小客户提供服务2.9.4.2.底薪制2.9.4.2.1.售业务人员领取固定的薪水，有时也有红利等奖励2.9.5.薪酬调整2.10.人员职业规划与管理3.项目团队3.1.执行项目工作，以实现项目目标的一组人员3.2.项目团队通常无法预见复杂性的出现，因为复杂性是风险、依赖性、事件或相互关系等许多因素交互形成的。很难分离出造成复杂性的特定原因3.2.1.【高23上选19】4.项目管理团队4.1.Project Management Team4.2.直接参与项目管理活动的项目团队成员4.3.负责项目管理和领导活动4.4.核心团队或领导团队5.项目经理5.1.由执行组织委派，领导项目团队实现项目目标的个人5.2.既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者5.2.1.【高20下选48】5.2.1.1.【高19上选48】5.2.1.2.【高18上选48】5.3.在组织内5.3.1.①展现项目管理的价值5.3.2.②提高组织对项目管理的接受度5.3.3.③提高组织内现有PMO的效率5.4.关注行业的最新发展趋势5.4.1.产品和技术开发5.4.2.新兴且正在变化的市场空间5.4.3.标准（例如项目管理标准、质量管理标准、信息安全管理标准）5.4.4.技术支持工具5.4.5.影响当前项目的经济力量5.4.6.影响项目管理学科的各种力量5.4.7.过程改进和可持续发展战略5.5.知识传递和整合5.5.1.向其他专业人员分享知识和专业技能5.5.2.参与培训、继续教育和发展5.6.平衡三种技能5.6.1.【高23上选18】5.6.1.1.【高22上选39】5.6.2.项目管理技能5.6.2.1.重点关注并随之准备好所管理的各个项目的关键项目管理要素5.6.2.2.针对每个项目裁剪，有选择地使用传统工具、敏捷工具、技术、方法5.6.2.3.花时间制订完整计划并谨慎排定优先顺序5.6.2.4.管理项目制约因素包括进度、成本、资源风险5.6.3.战略和商务管理技能5.6.3.1.向其他人解释关于项目的必要商业信息5.6.3.2.与项目发起人、团队和专家合作制定合适的项目交付策略5.6.3.3.以实现项目业务价值最大化的方式执行策略5.6.4.领导力技能5.6.4.1.领导力对组织项目是否成功至关重要，领导力技能指导、激励和带领团队的能力5.6.4.2.人际交往5.6.4.3.领导者品质和技能5.6.4.3.1.有远见5.6.4.3.2.积极乐观5.6.4.3.3.乐于合作5.6.4.3.4.通过特定方式管理关系和冲突5.6.4.3.5.花大量时间沟通，管理期望，诚恳地接受反馈，提出建设性意见，询问和倾听5.6.4.3.6.尊重他人（帮助他人保持独立自主）、谦恭有礼、友善待人、诚实可信、忠诚可靠、遵守职业道德5.6.4.3.7.诚信正直和文化敏感性5.6.4.3.8.适当时称赞他人5.6.4.3.9.终身学习5.6.4.3.10.关注重要的事情5.6.4.3.11.以整体和系统的角度来看待项目，同等对待内部和外部因素5.6.4.3.12.运用批判性思维5.6.4.3.13.创建高效的团队5.6.4.4.政策和权力5.6.4.4.1.权力的表现形式5.6.4.4.1.1.地位5.6.4.4.1.2.信息5.6.4.4.1.3.参考5.6.4.4.1.4.情境5.6.4.4.1.5.个性或魅力5.6.4.4.1.6.关系5.6.4.4.1.7.专家5.6.4.4.1.8.奖励5.6.4.4.1.9.处罚或强制力5.6.4.4.1.10.迎合5.6.4.4.1.11.施加压力5.6.4.4.1.12.引发愧疚5.6.4.4.1.13.说服力5.6.4.4.1.14.回避5.7.领导力风格5.7.1.放任型5.7.1.1.允许团队自主决策和设定目标，又被称为“无为而治型”5.7.2.交易型5.7.2.1.根据目标、反馈和成就给予奖励5.7.3.服务型5.7.3.1.做出服务承诺，处处先为他人着想5.7.3.2.关注他人的成长、学习、发展、自主性和福利5.7.3.3.关注人际关系、团体与合作；服务优先于领导5.7.4.变革型5.7.4.1.通过理想化特质和行为、鼓舞性激励、促进创新和创造,以及个人关怀提高追随者的能力5.7.5.魅力型5.7.5.1.能够激励他人；精神饱满、热情洋溢、充满自信；说服力强5.7.6.交互型5.7.6.1.结合了交易型、变革型和魅力型领导的特点5.8.个性5.8.1.真诚5.8.2.谦恭5.8.3.创造力5.8.4.文化5.8.5.情绪5.8.6.智力5.8.7.管理5.8.8.以服务为导向5.8.9.社会（能够理解和管理他人）5.8.10.⑩系统化（了解和构建系统的驱动力）6.项目经理的权力来源6.1.【高22上选74】6.2.职位权力(Legitimate Power)6.2.1.来源于管理者在组织中的职位和职权6.3.惩罚权力(Coercive Power)6.4.奖励权力(Reward Power)6.5.专家权力(Expert Power)6.5.1.来源于个人的专业技能6.6.参照权力(Referent Power)6.6.1.由于成为别人学习和参照榜样所拥有的力量6.7.项目经理更注重运用奖励权力、专家权力和参照权力，尽量避免使用惩罚权力6.7.1.【高19上选49】7.领导力(Leadership)7.1.让一个群体为了一个共同的目标而努力的能力7.2.尊重和信任是有效领导力的关键要素7.2.1.【高22下选38】8.领导者(Leader)的工作8.1.确定方向(Establishing direction)，为团队设定目标，描绘愿景，制定战略8.2.统一思想(Aligning people)，协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景8.3.激励和鼓舞(Motivating and inspiring)，在向目标进军的过程中不可避免要遇到艰难险阻，领导者要激励和鼓舞大家克服困难奋勇前进8.4.【高19下选48】9.冲突Conflict9.1.两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾10.竞争Competition10.1.竞争的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺11.团队建设 5 阶段11.1.【高20下选50】11.2.形成阶段(Forming)11.2.1.个体转变为团队成员11.3.震荡阶段(Storming)11.3.1.个体之间开始争执，互相指责，并且怀疑项目经理的能力11.4.规范阶段(Norming)11.4.1.团队成员开始相互信任，项目经理能得到团队的认可11.5.发挥阶段(Performing)11.5.1.团队成员之间相互依靠，平稳高效地解决问题11.6.解散阶段(Adjourning)11.6.1.所有工作完成后，项目结束，团队解散12.激励理论12.1.马斯洛需求层次理论12.1.1.自我实现的需求Self-actualization12.1.1.1.最高层次的需求12.1.2.受尊重的需求Esteem need12.1.2.1.【高21上选48】12.1.2.2.自尊心和荣誉感12.1.3.社会交往的需求Love and belonging need12.1.3.1.【高19上选50】12.1.3.1.1.【高18上选50】12.1.3.2.对友谊、爱情以及隶属关系的需求12.1.4.安全需求Safety needs12.1.4.1.【高21下选48】12.1.4.2.对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求12.1.5.生理需求Physiological needs12.1.5.1.对衣食住行等需求12.1.6.基本的需求12.2.赫茨伯格双因素理论12.2.1.保健因素(Hygiene Factor)12.2.1.1.与工作环境或条件有关的12.2.1.2.能防止人们产生不满意感的一类因素12.2.1.3.工作环境、工资薪水、组织政策、个人生活、管理监督、人际关系12.2.1.3.1.【高22下选41】12.2.2.激励因素(Motivator)12.2.2.1.与员工的工作本身或工作内容有关的12.2.2.2.能促使人们产生工作满意感的一类因素12.2.2.3.成就、承认、工作本身、责任、发展机会12.3.麦格雷戈的X理论和Y理论12.3.1.X理论对人性假设12.3.1.1.人天性好逸恶劳12.3.1.2.人生来就以自我为中心，漠视组织的要求12.3.1.3.人缺乏进取心，逃避责任12.3.1.4.人们通常容易受骗，易受人煽动12.3.1.5.人们天生反对改革12.3.1.6.人的工作动机就是为了获得经济报酬12.3.2.X 理论注重满足员工的生理需求和安全需求，激励仅在生理和安全层次起作用12.3.2.1.【高23上选40】12.3.3.在项目团队的开始阶段，大家互相还不是很熟悉，对项目不是很了解或者还有某种抵触等，这时候需要项目经理运用X理论去指导和管理12.3.4.Y理论对人性假设12.3.4.1.人天生并不是好逸恶劳12.3.4.2.外来的控制和处罚对人们实现组织的目标不是一个有效的办法12.3.4.3.在适当的条件下，人们愿意主动承担责任12.3.4.4.大多数人具有一定的想象力和创造力12.3.4.5.在现代社会中，人们的智慧和潜能只是部分地得到了发挥，如果给予机会，人们喜欢工作，并渴望发挥其才能12.3.5.Y理论认为激励在需求的各个层次上都起作用12.3.6.当项目团队进入执行阶段，成员对项目的目标己经了解，都愿意努力完成项目，这时候可以运用Y理论授权团队完成所负责的工作12.4.期望理论12.4.1.目标效价12.4.1.1.实现该目标对个人有多大价值的主观判断12.4.2.期望值12.4.2.1.个人对实现该目标可能性大小的主观估计12.4.3.激励水平等于目标效价和期望值的乘积12.4.3.1.激发力量=目标效价X期望值13.管理新实践13.1.资源管理方法13.1.1.精益管理13.1.2.准时制（JIT）生产13.1.3.Kaizen （持续改善）13.1.4.约束理论13.1.5.全员生产维护（TPM）13.2.情商（EI）13.2.1.提高项目团队的情商或情绪能力可提高团队效率，还可以降低团队成员离职率13.3.自组织团队13.4.虚拟团队/分布式团队13.4.1.优势13.4.1.1.利用不在同一地理区域的专家的专业技术13.4.1.2.将在家办公的员工纳入团队13.4.1.3.将行动不便者或残疾人纳入团队13.4.1.4.【高23上选41】13.4.2.挑战13.4.2.1.团队成员可能产生孤立感13.4.2.2.团队成员之间难以分享知识和经验13.4.2.3.难以跟进进度和生产率13.4.2.4.可能存在时区和文化差异