第 7 章 企业信息化战略与实施
古人云：“学以致用”。一切技术都是因应用而生，为应用服务，信息技术也不例外。
系统分析与设计技术最终是要为企业（本书中的“企业”泛指公司、工厂、政府机构、 各类组织、各类事业单位等）信息化服务的，企业信息化的广阔领域就是系统分析师的 用武之地。因此，作为c i o 的最佳候选人，系统分析师必须掌握有关企业信息化的基础 知识，熟悉信息系统建设的基本方法和流程。
企业要应对全球化市场竞争的挑战，特别是大型企业要实现跨地区、跨行业、跨所 有制、跨国经营的战略目标，要实施技术创新战略、管理创新战略和市场开拓战略，要将企业工作重点转向技术创新、管理创新和制度创新的方向上來，信息化是必然的选择 和必要的手段。
信息系统的构建并非毫无章法，而是有一定的章法。
本文重点阐述：企业资源规划和实施、信息资源管理
7.5企业资源规划ERP和实施
企业资源是指支持企业业务活动和战略运营的事物，既包括人们常说的人、财和物, 也包括人们没有特别关注的信息资源。同时，不仅包括企业的内部资源，还包括企业的 各种外部资源。
企业资源可以归纳为三个“流”，即物流、资金流和信息流。
企业资源规划 （Enterprise Resource Planning, E R P ) 是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业提供决策和运营手段的管理平台。
E R P 系统是将企业所有资源进行集成 整合，并进行全面、一体化管理的信息系统。
目前，在 E R P 的应用方面，众多企业在汇集了不同行业、不同企业的管理需求特点、 管理模式和管理经验之后，不断完善和发展自己的E R P 系统应用产品，形成了百花齐放， 百家争鸣的市场格局
7.5.1 E R P 槪述
E R P 是一套多方面、全方位为企业运营提供辅助决策信息和大量日常管理信息的大规模集成化软件，同时也是企业管理不断向零缺陷趋近的一整套现代化管理思想和办公手段。它能使企业在纵横市场的过程中始终处于企业供应与市场需求的平衡点，以及最优资源配賈，最少资源占用的状态，从而加速企业资金周转，修正企业日常运营中的偏 差 ，使企业达到全面受控状态。
1. E R P 的概念
ERP是一种融合了企业最佳实践和先进信息技术的新型管理工具，它扩充了管理信息系统(Management Information System，MIS)和制造资源计划（Manufacturing Resources Planning, MRP) 的管理范围，将企业外部的供应商（输入）和企业内部（处理）的采购、研发、生产、销售以及企业外部的客户（输出）紧密联系起来，可对供应链上的所有环节进行有效管理，实现对企业的动态控制和各种资源的集成和优化，提升基础管理水平，追求企业资源的合理高效利用。 为 了 更 好 地 理 解 ERP的概念，可以从管理思想、软件产品和管理系统三个角度来 思考。
( 1 ) 管理思想。
ERP最初是一种基于企业内部供应链的管理思想，是 在 MRPII的基 础上扩展了管理范围，给出了新的结构。它的基本思想是将企业的业务流程看作是一个 紧密联接的供应链，将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，例如，财务、 市场营销、生产制造、质量控制、售后服务、工程技术等。
( 2 ) 软件产品。
随着应用的深入，软件产品作为ERP的载体，也在向更高的层次发 展 。最初，ERP就是一个软件幵发项目。这 时 的 ERP产品费用高、耗时长，而且项目可 控性很差，导 致 ERP成功率很低；后来，ERP产品发展成为模块化，这时，大大地提髙 了软件幵发效率，但是，由于是产品导向的，出现了削足适履的现象。因此，这 时 的 ERP成功率还是不高；现在，大 多 数 ERP产品供应商都在模块化的基础上，把产品和服务进 行了集成，能 实 现 ERP产品的技术先进性和个性化设计，为用户提供一体化的解决方案。
( 3 ) 管理系统。
管理系统是ERP的基础和依托。ERP是一个集成的信息系统，集成 了企业各个部门、各种资源和环境。具体而言，ERP管理系统主要由六大功能目标组成：
- 支持企业整体发展战略经营系统、
- 实现全球大市场营销战略与集成化市场营销、
- 完善企业成本管理机制、
- 研究开发管理系统、
- 建立敏捷的后勤管理系统、
- 实施准时生产方式。
2. E R P 的作用
ERP的作用是在协调与整合企业各方面资源运营的过程中，全面实现信息共享和企 业对市场变化的快速反应，降低市场波动给企业带來的经营风险，帮助企业以更少的资 源投入获得更多的投资回报。具体由如下几个方面来体现：
(1) 在供应制造方面：
通过物料淸单（Bill O f Materials, B O M )和主生产计划（Master Production Schedule, M P S ) 等管理功能，帮助企业达到“以销定产，以产定料，以料的 需求来花钱”这一良性循环。从而降低企业资金在供应仓库、生产车间、产成品库等方 面的固化，加速资金周转。
( 2 ) 在分销渠道方面：
通过对订单、发货、信用、应收、调拨等相结合的管理措施，帮助企业规避或减少由于牛鞭效应（BullwhipEffect) 带来的各种不良后果，即最终消费 需求波动在分销渠道链上的放大，导致供货不平衡带来的重复运输、仓库积压、商品短 缺等现象而增加经营成本，以及由于经销商、代理商管理不善带来的欠款问题、串货现 象、价格失控等管理漏洞。
(3) 在集中财务管理方面：
使财务管理水平从简单的会计核算向管理会计方面提高。 例如，.成本分析与控制、多级责任中心、多维核算与分析的记账基础、与业务密切结合 的预算管理控制体系、审计追溯、财务报表合并、财务与业务的无缝集成、现金流管理 与预测等。
( 4 ) 在客户关系管理方面：
通过对销售过程的严密监控和机会信息的分析，提高销 售预测水平和业务人员的销售业绩；降低营销人员流失导致客户资源流失的损失；快速、 低成本满足用户服务需求，不断挖掘新、老客户的潜在价值。
( 5 ) 在人力资源管理方面：
整合企业中的员工、人事、薪资福利、考勤等信息，有 效规划员工的职业生涯，推动企业人事管理从简单的劳资关系管理迈向人力资本化管理。
( 6 ) 在项目管理方面：
通过高效率的信息化平台，快速收集、反映与分析各种项目 资源的占用与空闲状况，并进行有效分配。同时，将合同管理与项目任务、项目施工单 位、项目经理密切结合，降低项目运营过程中的各种风险，缩短项目周期和运营成本。
( 7 ) 在资产维护方面：
通过对生产设备及其相关零部件等的维修信息、运行信息、 寿命信息的记录、追踪与分析，指导设备部件的准确采购和及时修复，降低企业的备用 品、备件库存资金，防止和减少因设备隐患和故障造成工厂停产的重大损失。
3. E R P 的主要功能
E R P 为企业提供的功能是多层面的和全方位的。
在企业中，一般管理主要包括三个方面的内容：生产控制、物流管理和财务管理。
这三大系统本身就是一个集成体，相互之间有相应的接口，能够很好地整合在一起。另外，随着企业对人力资源管理的重视和加强，己经有越来越多的E R P 供应商将人力资源管理也纳入了 E R P 系统。因此，典型 的 E R P 系统的主要功能模块如下：
( 1 ) 财会管理：包括会计核算和财务管理等模块。
( 2 ) 物流管理：包括分销管理、库存控制和采购管理等模块。
( 3 ) 生产控制管理：包括主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间控制和 制造标准等模块。
( 4 ) 人力资源管理：包括人力资源规划的辅助决策、招聘管理、工资核算、工时管 理和差旅费核算等模块。
7.5.2 E R P 的开发方法
目前，E R P 供应商众多，各自的系统都有其自身的特色，但归纳起来，这些系统通 常采用两种典型的开发模式：
- 二次开发
- 定制开发。
这两种模式的目的相同，但在实施、维护和扩充等方面各有特色。
1 . 两种开发模式
第一种模式是在E R P 供应商的套装软件上进行二次幵发。
由于现在的E R P 产品基 本上采用模块化结构，允许用户进行个性化设计，所以，二次开发是可行的。这种方式 实施时投资相对较少，而且项目的建设期明显缩短。套装软件往往由知名软件厂商开发， 凭借技术实力雄厚的开发团队，套装软件具有良好的系统架构和稳定的系统性能，能够 适应一定领域的市场需求，但面对的是管理水平参差不齐、竞争环境千差万别的各种企 业。因此，套装软件在系统设计时往往采用行业的先进管理理念，这种理念不一定和企 业原来的业务实践相一致。这就要求企业向这种标准靠拢，而实际上很难满足不同企业 的个性化需求。
第二种模式是为企业定制开发E R P 系统。
这种开发方式是从企业的个性化需求出 发，进行系统定制。这种定制开发的系统能够满足特定企业的需求，但鉴于开发者的技术实力和对企业业务实践、需求的了解程度，总是很难全面考虑系统的扩展性、稳定性 等架构因素，系统不能快速适应企业的需求变化，开发周期较长，效率不高，投资较大， 实施风险大。当然，随着信息技术的发展，这些不利因素也会逐渐得到缓解。例如，可 以利用W e b S e rvi c e 技术，集成企业原来在信息化建设中构建的各种彼此孤立的应用系统，降低开发成本和风险。有关W e b Service的详细知识，将 在 12.5.3节中介绍。
2 . 比较分析
E R P 系统的二次开发和定制幵发模式之间的差异，可以从以下三个方面来进行比较：
( 1 ) 规划中的差异。
套装软件中凝结了大量的先进管理思想，这些思想可以被企业管理人员借鉴。然而，一个优秀的管理软件包并不能代替一个已生存多年的企业管理实 践和管理创新活动，完全照搬套装软件中的管理思想并不现实。
定制幵发可以贯彻企业 自身己经形成的管理思想和理念，但却难以实现对原业务流程的改进和优化，而使得企 业实施E R P 系统收效不高。因此，如果选用定制开发，则必须考虑好业务流程重组问题。
( 2 ) 实施中的差异。
套装软件的实施一般按事前准备、现场调研、流程优化、蓝图 设计、系统实现、上线准备、系统切换上线等阶段进行。其重点在流程优化、蓝图设计和系统实现上。其基础数据的准备，需要靠企业自身的良好积累。虽然采用套装软件可 以减少编程量，但为了体现管理个性，还需要做不少个性化工作和系统配置工作。
定制幵发一般按事前调査、需求分析、概要设计、详细设计、编程调试、综合测试、系统切 换上线等阶段进行实施，其重点在于充分了解企业自身的需要、企业在管理上的特点和 个性，以便在软件的编制过程中能充分融入这些特点和个性。
( 3 ) 维护中的差异。
套装软件的实施中，企业参与不多。套装软件供应商往往不会 专为某个企业实施个性化的功能扩充。套装软件是否基于幵放标准等因素使得实施完成 后，企业想依靠自己的开发队伍进行个性化的二次开发不易实现。
对于定制开发而言， 实施过程中企业参与程度高，如果开发时采用X M L (extensible M a r k u p L a n g u a g e , 可扩展标记语言）技术等开放标准，系统具有良好的可复用性和可移植性，企业完全可以依 靠自己的开发团队进行系统的个性化扩充和优化。有 关 X M L 的详细知识，将 在 12.4.3 节中介绍。
从目前E R P 实施的技术手段来看，定制开发和二次开发正在相互渗透。
套装软件正 在提高其开放程度，开放多种接口，为企业提供更为灵活的二次幵发手段。
定制开发也 正在出现大量经过封装的中间件和应用构件，大大加速了定制幵发和实施的速度。
套装软件提出定制化套装软件的概念，定制开发走产品化的道路，二者有趋于统一的趋势。
7.5.3 E R P 的 实 施
实施E R P 是一场耗资大、周期长、涉及面广的系统工程。
企业是E R P 的实施主体， 每个企业的行业特点、管理重心、组织结构、企业文化都有所不同，这就决定了不同的 企业在E R P 实施过程中将面对不同的问题，采取不同的方法。但是，在某种程度上来说，E R P 的实施就是企业对于管理的规范化、标准化、科学化的一个不断改善的过程。因此， 不同的企业在实施E R P 的过程中又有许多相似的工作。
综合二次开发和定制开发两种模式，整个E R P 的实施过程一般包括以下工作：
- 明确观点、统一认识、建立实施团队；
- 明确目标和制订实施计划；
- 根据企业人员知识结构和 技术水平组织培训；
- 根据企业现状进行业务需求分析；
- 根据需求分析结果建模和进行原 型分析；
- 根据实际业务流程和具体情况进行系统功能和参数配置以及系统实施；
- 根据业 务原型进行试运行试验；
- 制订技术解决方案；
- 调试环境、培训和测试；
- 上线准备、数据 准备•，
- 系统上线，投入运行；
- 系统优化、周期性系统运行审查。
从技术角度来看，E R P 系统也是软件系统，是信息系统，EPR系统的规划、分析、设计、实现、维护过程与其他信息系统 是一样的。因此，本节后续内容所讨论的E R P 实施将不包括这些技术过程，只是从项目管理角度来讨论E R P 的实施问题，从 E R P 软件安装、试运行开始到整个E R P 项目的验收、 实施人员撤离为止，可分为前期准备阶段、试运行阶段和交付收尾阶段。
1 .存在的问题
业界有关E R P 失败率的统计数据不一，有些文献说高达8 0 % , 甚至更悲观的说法是“E R P 的成功率儿乎是零”。本书不去追究这些具体的数字，但可以肯定地说，E R P 失败 率很髙，造成E R P 实施不成功的原因主要有以下几个方面：
( 1 ) 思想认识不足。
很多企业对E R P 究竟对企业的发展能起多大作用的认识不够充 分，对企业实施E R P 的难度估计不足，对企业实施E R P 的过程、模式、手段、方法等 认识不足。
( 2 ) 企业的管理思想陈旧，管理手段落后，不能适应E R P 系统建设的需要。
也就是 说，企业不能一下子就从马车时代进入卫星时代，需要有•-个渐进的过程，这不是短期 靠资金就能解决的问题。
( 3 ) 企业业务流程不规范。
业务流程规范化、信息化、自动化是E R P 系统建设的前提，而目前我国很多大中型企业，基本上还没有达到这个要求。
( 4 ) 基础数据不准确。
E R P 日常运行产生的结果正确与否，依赖于初始数据和日常 录入数据。业界流行的说法是“三分技术、七分管理、十二分数据”，足以说明基础数据 对 E R P 实施的重要性。
( 5 ) 实施计划形同虚设。
ERP的实施是一个项目而不是日常工作，应该按照项目管 理的方法来开展工作。不切实际的实施计划，或没有控制的实施计划是造成E R P 系统建设不能按时完成的根本原因。
( 6 ) 资金缺乏。
E R P 是一个庞大的信息系统，它的实施需要专业的技术顾问进行指 导，同时需要良好的I T 基础设施，因此，需要大量的资金。一 些企业由于前期估算不足， 匆忙上马E R P 项目，后期资金跟不上，导致中途夭折。
( 7 ) 高层领导不重视。
髙层领导的决心、信心和承诺是企业成功实施ERP的关键， 当高层领导班子意见不统一时，或一把手不重视时，E R P 实施一旦遇到问题，持支持态 度的领导很容易向持反对态度的领导妥协、让步或屈服，从 而 使 E R P 项目因失去管理 层的支持而失败。
2 . 前期准备阶段
企业要实施E R P 项 H ，需要高层管理人员意见高度统一，成立专门的项目组织机构， 包括领导小组和实施团队，领导小组必须要有企业“一把手”兼任组长，实施小组组长 也必须要由权威的副总以上领导担任。组织机构确定后，就要进一步明确目标和制订切 实可行的实施计划。
( 1 ) 动员大会。
E R P 供应商的实施团队到达企业现场后，应与企业高层沟通并取得 一致，召幵E R P 项目的动员大会。加强对E R P 的宣传，使科学管理的观念深入人心。
( 2 ) 基础数据的准备。
基础数据的准备是一个复杂而又繁重的过程，也是一个非常 重要的过程，只有当基础数据完整而准确的时候，E R P 的实施才意义。
( 3 ) 系统的安装。
包 括 ERP软件产品的安装、硬件性能条件的确认，以及操作系统、 相关数据库产品和其他辅助软件产品的安装和确认。
( 4 ) 程序演示和功能确认。
系统安装完成以后，就可以由E R P 供应商向企业关键用 户演示各项软件功能，以便确认是否符合企业本身的各项要求，以及是否符合双方协商 的设计要求。
( 5 ) 期初数据的导入。
由于ERP的实施是在企业一个特定的时点开始进行的，所以 有一些期初数据要进行录入，借 此 保 证 E R P 系统正式运行后数据的前后一致性和准 确性。
3 . 试 运 行 阶 段 ’
在系统上线、投入试运行阶段，日常的各种业务处理一定要及时、准确、完整地录 入到系统中，以便真实地反映企业现状。根据实际业务流程和具体情况进行系统功能和 参数的配置，对相关功能进行详细的测试。
( 1 ) 确定用户清单，划分用户权限。
E R P 是一个庞大的系统，由许多相关的业务模 块组成。
每个操作人员只是负责系统中某一部分功能，所以需要划分用户权限，避免功 能混乱、操作交叉和保密数据的泄漏。
( 2 ) 加强培训。
E R P 是企业管理的一个全新概念，变化的不仅是管理工具和手段， 还包括工作方式、习惯、管理理念等，这么多的变化和创新给员工带来了巨大的挑战， 因此，需要根据员工的知识结构和技术水平组织培训，针对不同的人进行不同的培训。 培训是E R P 实施过程中时间跨度最长，最为密集的工作。
(3) 业务流程重组。
要使E R P 成功实施，最关键的一步就是业务流程的优化和重组。 有关这方面的详细知识，将在7.9节中介绍。
( 4 ) 系统使用问题的记录。
E R P 系统经过一段时间的试运行，肯定会发现有许多不 适用、不方便甚至错误的地方，这些都是在所难免的。要注意对各种问题进行登记汇总， 以便进行修改和维护。
4 . 交 付 收 尾 阶 段
E R P 系统经过试运行阶段后，达到了企业的要求，就可以进行项目验收了。对项目 的工作成果进行审査，査核E R P 实施计划规定范围内的各项工作或活动是否已经完成， 应交付的成果是否令人满意。待项目通过验收后，企业就需要与E R P 供应商进行维护交 接工作。
E R P 实施是否成功，不同的企业、不同的行业会有不同的体会、经验和教训。
不同 的顾问咨询公司会有不同的实施要点和注意点。另外，E R P 成功实施与成功应用是两个 不同层次的概念，实施是阶段性的，应用是贯穿企业行为整个过程，前者强调不断实现E R P 理念，后者强调通过E R P 理念不断改进企业管理和日常运营，E R P 实施的成功是 应用的开始，是 E R P 应用迈向成功的起点。
7.6 信息资源管理
信息和材料、能源共同构成了国民经济和社会发展的三大战略资源，它们在一定的条件下可以互相转换。
信息资源与其他两大资源的主要区别在于，可以开发的材料和能 源资源是有限的、不可再生的、不可共享的，对这些资源的利用会产生对环境的污染和 对自然界的破坏；而信息资源是无限的、可再生的、可共享的，其幵发和利用不但很少产生新的污染，而且还会减少材料和能源的消耗，从而相应地减少污染。
7 . 6 . 1 信息资源管理 槪 述
信息资源与人力、物力、财力和自然资源一样，都是企业的重要资源，因此，应该 像 管 理 其 他 资 源 那 样 管 理 信 息 资 源 ；做 好 信 息 资 源 管 理 （Information Resource M a n a g e m e n t , I R M ) 的 0 的是通过企业内外信息流的畅通和信息资源的有效利用，来提高企业的效益和竞争力。因此，I R M 是企业管理的必要环节，应该纳入企业管理的预算。
1.IR M 的内容
I R M 包括数据资源管理和信息处理管理，前者强调对数据的控制（维护和安全）， 后者则关心企业管理人员如何获取和处理信息（流程和方法）且强调企业中信息资源的 重要性。
IR M 的基础是数据管理。数据管理与数据库管理有很大的区别，
数据库管理仅 仅负责物理数据库的设计、实现、安全性和维护工作；
而数据管理在于确定数据规划、 数据应用、数据标准、数据内容、数据范围等。
I R M 的基本内容包括三个主题，它们是：
( 1 ) 资源管理的方向和控制，要从整个企业管理的层面來分析资源的管理。其指导 方针是数据可共享、数据处理机构提出应用项目、资源的有效性。
( 2 ) 建立企业信息资源指导委员会，负责制订方针政策，控制和监督信息资源功能 的实施。
( 3 ) 建立信息资源的组织机构，从事数据的计划和控制、数据获取以及数据的经营 管理，并包括企业应用系统的开发。该机构应由企业的一位副总经理来担任领导，并包 括数据处理管理人员和数据管理人员。
2 .信息资源的分类
信息资源分类的主要功能是用于I R M , 而 I R M 的起点和基础是建立信息资源目录。
信息资源只有科学地建立了目录，才能使信息资源得到快速、及时的存储、处理、检索 和使用。信息资源分类是I R M 中最为复杂的工作之一，应当遵循简洁、独立和可操作的 原则。对信息资源的分类一般从以下三个维度来展开。
( 1 ) 从管理维度分类。
从信息资源建立的最初目的来看，一般信息资源都是在业务 信息化基础上形成的各种信息。各领域、各部门在信息资源的采集和加工过程中，从业 务管理的角度一般都有比较明确的信息资源分类，用于指导信息采集的专业分工。管理 维度的分类一般有两种情况：
一是专门的业务部门所采用的分类体系。例如，一般地震 信息资源包括了测震、前兆、强震动、应急等主要分类；
二是综合部门从信息资源登记 和管理的角度提出的分类，例如，部分地方政府的信息化管理部门从信息资源管理的角 度，己经初步制订了政务信息资源的分类方式。
( 2 ) 从信息来源维度分类。
这种分类体系比较简单，一 般按照信息资源提供部门来 设置信息资源的一级、二级乃至三级类目。按照信息资源的来源进行分类的最大优势在 于两个方面。
一是从分类信息的赋值角度极大地简化了工作量，基本上在数据采集的过 程中不需要对采集人员进行专业培训，甚至不需要进行重复录入。对同一个信息资源提 供部门來说，只要设定一个初始化的数值，其后该单位所有的信息资源分类信息都可以 复用；
二是使用者不需要学习或者了解特定分类体系的内容，使信息资源的查找过程更 加简单和直接。
( 3 ) 从应用主题维度分类。
这种分类体系最复杂。同一个信息资源根据其服务和应用的目标不同，会有不同的分类方式。例如，对全国行政区划信息而言，从基础测绘部 门的角度，可按照其服务对象进行分类，一般划分到基础性信息资源中；而对于宏观经 济管理而言，该信息资源由于不是核心业务信息，可能被划分到辅助性信息资源中。尤 其对于政府部门产生的信息资源，从政府部门之间跨部门应用角度提出的分类体系与服 务于企业和公众的信息资源分类体系必然有很大的不N , 这是由不同的信息资源使用者 的应用需求来决定的，有多少不同的应用需求就有多少相应的信息资源分类方式。 在很多情况下，不同信息资源分类体系需要相互转化和映射。当一个信息资源己经 釆用某种分类体系进行分类后，再按照其他分类体系进行赋值时，一般都希望通过分类 转换的方式自动进行，而不是重新进行分类赋值。
7 . 6 . 2规范与标准 、
信息资源是企业最重要的资源之一，幵发和利用好信息资源是企业信息化的出发 点，也是企业信息化的归宿。建立I R M 的基础标准，从而保证标准化、规范化地组织信 息，这是开发利用信息资源的基本工作。有的企业重视硬件轻视软件，或者重视软件轻视数据，或者重视信息通信网建设而轻视信息资源网建设，这 些 都 是 “只见树木，不见 森林”的做法，是造成信息系统失败的主要原因。
1. IR M 基础标准
1R M 基础标准是指那些决定信息系统质量、进 行 IRM 的最基本的标准，制订基础 标 准 是IRM 的关键环节。IRM 的基础标准主要有数据元素标准、信息分类编码标准、 用户视图标准、概念数据库标准和逻辑数据库标准。
( 1 ) 数据元素标准。
数据元素是最小的不可再分的信息单位，是一类数据的总称， 它是数据对象的抽象。数据元素标准又可分为命名标准、标识标准和一致性标准。研究 表明，数据元素具有“原子意义”，根据企业的类型和规模，数据元素不仅在数目上存在 统计规律，而且还有比较稳定的对象集。如果不重视数据元素的标准化，即缺少数据元 素命名标准，或者缺少考虑数据元素创建和使用规划，则就会导致数据处理系统中所使 用的数据名称庞杂混乱。例如，在数据处理系统中的“职工姓名”、“员工姓名”、“职员 姓名”等。
( 2 ) 信息分类编码标准。
信息分类就是根据信息内容的属性或特征，将信息按一定 的原则和方法进行区分和归类，并建立起一定的分类系统和排列顺序，以便管理和使用 信息。信息分类编码标准是信息资源标准中的最基础的标准。例如，一种典型的分类方 法 为 A B C法。A 类编码对象是指在系统中不单独设立编码表，它们反映了基本表中的 信息分类编码对象，是基本表的一个视图。例如，身份证号（国家标准）、设备编码（企 业标准）等；B 类编码对象是指在系统中单独设立编码表（基本表）。例如，职称编码（国 家标准)、设备配件编码（企业标准）等；C 类编码对象是指在应用系统中有一些码表短 小而使用频率很大，把这些对象统一设在一个编码库管理就可以了。例如，人的性别、
文化程度等。
( 3 ) 用户视图标准。
用户视图是一些数据元素的集合，它反映了最终用户对数据实 体的看法。用户视图是数据在系统外部而不是内部的表象，是系统的输入或输出的媒介 或手段。用户视图主要包括企业管理的表单、报表、屏幕数据格式等。用户视图的规范 化管理包括用户视图名称、标识和组成的管理。规范并简化用户视图是企业内外信息共 享和交换的基础。
( 4 ) 概念数据库标准。
概念数据库是最终用户对数据存储的看法，是对用户信息需 求的综合概括。概念数据库标准包括数据库名称、标识、主关键字和数据内容列表。列 表项可以是数据元素，也可以是数据元组。概念数据就是主题数据库的概要信息。企业 的概念数据库标准是指列出整个企业所有的主题数据库的概要信息，它是经过S D P 工作 之后完成的。
( 5 ) 逻辑数据库标准。
逻辑数据库是系统分析与设计的基础，是对概念数据库的进 一步分解和细化，一个逻辑主题数据库由一组规范化的基本表构成。由概念数据库演化 为逻辑数据库，主要工作是采用数据结构规范化的理论与方法。
2 .制订和实施的原则
为了有效地制订和实施I R M 基础标准，德雷尔（William Durell) 提出了以下一些重 要的原则：
(1 ) 不能把例外当成常规。
任何原则都有例外的情况，没有适用于所有情况的标准。 但是，数据管理人员决不允许把例外当成正规。
( 2 ) 管理部门必须支持并乐于帮助执行标准。
如果违背了标准，管理部门必须帮助 确保那些违背标准的行为得以纠正。
( 3 ) 标准必须是从实际出发的、有生命力的、切实可行的。
标准必须以共同看法为 埜础，标准中复杂难懂的东西越少就越好执行，要保持标准的简明性。
( 4 ) 标准不是绝对的，必须有某种灵活的余地。
尽管有些标准必须严格遵守，但是 大多数标准不应该严格到严重束缚数据设计人员灵活性的程度。
( 5 ) 标准不应该迁就落后。
标准要控制和管理当前和未来的活动，而不是恢复和重 演过去的做法。在大多数情况下，今天制订的标准是儿个月前数据设计所未荇采用的。
( 6 ) 标准必须是容易执行的。
要做到这一点，必须容M 发现违反标准的情况。能自 动检査标准符合情况的方法越多，标准本身就越有效。
( 7 ) 标准必须加以宣传推广，而不是靠强迫命令。
即使上级主管部门完全支持数据 管理标准，也要向各级业务人员宣传这些标准。数据管理人员必须热情地向所有职员宣 传这些标准，向他们讲明为什么需要这些标准。
( 8 ) 关于标准的细节木身并不重要，重要的是制订了某些标准。
数据管理人员必须 善于综合考虑和商讨所要制订的标准细节。
( 9 ) 标准应该逐渐地制订出来，不要企图把所有的数据管理标准一次搞完。
•-旦标 准制订出来，就要开始执行，但执行标准是渐进的、有节奏的。允许非数据管理人员有 充足的时间对新的标准做出反应和适应。标准的实现必须是渐进过程，而不是突变过程。
（1 0 ) 数据管理的最重要的标准是一致性标准，也就是数据命名、数据属性、数据 设计和数据使用的一致性。
7 . 6 . 3 信息资源规划IRP
信息资源规划（Information Resource Planning，1R P ) 是信息化建设的基础工程，是 指对企业生产经营活动所需要的信息，对产生、获取、处理、存储、传输和利用等方面 进行全面的规划。
当前许多企收信息化建设的关键和难点，不是计算机网络的构建，而 是 I R M 系统的建设。为此，首先要做好I R P 工作。
根据图7-10, I R P 的过程大致可以分为7 个步骤，分别是:
- 定义职能域、
- 各职能域业务分析、
- 各职能域数据分析、
- 建立整个企业的I R M 基础标准、
- 建立信息系统功能模型、
- 建立信息系统数据模型
- 建立关联矩阵。
另外，从图7-10中可以看出，I R P 是按照业务和数据两条主线进行开展的。
2 . 业务主线
I R P 的第一个阶段就是要进行需求分析，这与一般的信息系统需求分析（请参考11.3 节）有所不同。业务需求分析也称为功能需求分析，或简称为业务分析，其分析成果称 为业务模型（也称为系统功能模型或企业模型）。
( 1 ) 企业的职能域模型。
职能域或职能范围、业务范围是指企业的一些主要业务活 动领域，例如，工程、市场、科研、销售等。企业的职能域划分出来后，就可以进一步 明确I R P 的范围和边界。
( 2 ) 识别每个职能域的业务过程。
每个职能域都包括一定数目的业务过程。首先要 进行业务过程的命名和定义，然后找出业务过程与组织结构的联系（业务过程具有独 立性）。
( 3 ) 列出每个业务过程的各项业务活动。
每个业务过程中都包含一定数量的业务活 动。业务活动是企业功能分解后最基本的、不可再分解的最小功能单元，可采用逐级向 下分解的方式获得。基本业务活动要具有可执行性、独立性等特点，同时还要有清晰的 时空界限，其产生的结果清晰可识别。
( 4 ) 业务模型的复查与确认。
经过以上三个步骤，就形成了“职能域•业务过程-业 务活动”三层结构的业务模型。复查可以从上向下进行，也可以从下向上进行。从上向 下复査是指首先看职能域划分和定义是否存在问题，再分析业务过程的识别和定义是否 存在问题；从下向上复査是指首先复查业务功能是否分解到基本活动，是否存在冗余， 哪些活动组合在一起作为一个业务过程，与以前确定的过程是否有矛盾，哪些业务过程 组合成职能域，与以前确定的职能域是否一致等。最后确认形成的业务模型应该具有完 整性、适用性和永久性等特点。
3 . 数据主线
数据需求分析是信息资源规划中最重要、工作量最大且较为复杂的分析工作，强调对整个企业或企业的大部分（主要部分）进行分析，需要有全局的观点，建立全局的数据标准。
( 1 ) 用户视图的采集、整理和分析（数据需求分析）。
从视图采集开始，通过调研理 清现状，把握需求。首先，需要对用户视图进行分类；然后，对每个用户视图的数据项 逐一进行登记，得到用户视图的组成；最后，还 要 用 D F D 对用户视图中的所有数据流 进行分析，完成用户视图的登记，并进行数据流量化分析。
( 2 ) 建立基本表和主题数据库（系统数据建模)。
在视图分析的基础上建立基本表, 确定数据元，以信息流程梳理为手段明确信息资源的分布，构建数据模型，定义数据库 结构，确定数据库内容。有关数据库建模的详细知识，请阅读5.5节。
7 . 6 . 4 信息资源网建设 VS （信息通信网）
备注：抖音、淘宝、京东都是信息资源网！！！！
先交通运输网，后物质资源网（线下商城、客流量），再后？？？
先信息通信网，后信息资源网（网上商城、用户数），再后？？？
只有交通方便了，资源才能跨区域交换！！！！
信息资源的开发和应用是一个从低级到高级、从局部到全局的过程，信息资源网建设是其中的高级阶段，信息资源网之前的模式主要有点对点的通信和信息通信网。信息 通信网一般是利用国家公用电信平台，主要是公用电话网、公用分组交换网和数字数据 网等构筑的区域性或专业性的通信网。信息资源网是指各相关经济信息提供部门和使用 部门建立的各种数据库、信息中心和信息应用系统。从功能角度上来讲，信息通信网主 要是将信息以某种媒体形式进行传输，而信息资源网则包括了从信息采集和加工，直至 最终利用的众多环节。 信息资源网对信息化建设有着重大的意义，它既强调了信息资源的产生、存在和运 动的形态特征，又突出了信息资源开发利用的复杂性和重要性。信息资源网的建设包括 数据库和数据仓库的建设、信息资源网的数据分布和分布式数据库的建设。