很久没有更新博客了，主要有3个原因
1、工作繁忙，加入新部门，一门心思在钻研着业务怎么成功
2、家里小孩长大了，家里的事情
3、太懒了，很久都没有去学习新的知识，说起来也很惭愧
最近看了一本书，王明伟老师的《影响力密码：打开协作中的锁》，感觉受益匪浅，趁着周末总结一下，同时也分享出来，期望可以帮到更多的人！
整体概述
在工作中，相信大家和我一样，都经常会遇到跨部门协作的事情，但是在推动的过程中会遇到各种各样的阻力。而我们往往发现自己的影响力实在有限，说简单点就是在公司中的职位没有大，导致无法达到我们想要的结果。此时难道一定要“上升么”？ 现在我也做了管理，也深有体会，下面的人千万不要大事小情都要上升，招你进来是解决问题的，而不是制造问题的。你频繁上升，主管不仅会质疑你的能力，同时也会质疑你的情商。所以我们一定要做那个给主管解决问题的人，而不是制造问题的人。
那遇到跨部门协作的事情，而我们在自身没有权利的，我们该怎么解决呢？那发挥我们影响力就是一个很好的办法，掌握一套有效发挥影响力进行跨部门合作协作的方法，从而可以达成以往有难度的结果
下面我们进入正题：首先我们想要影响别人，一个要有一个前提，这件事对公司有价值
正题（分为一对一、一对多场景）一对一场景怎么解决
需要用到以下模型
1、平时积累
“平时不烧香，临时抱佛脚”是我们在工作中常见的现象，这样往往导致了我们和对方进行跨团队沟通时的效果不好。
运用两大步骤帮助我们在平时就能积累重要信息和资源，进行跨团队沟通时才能更好的影响对方
第一步：要定位到关键人
a、上游协作的关键人
b、下游协作的关键人
c、项目协作的关键人
d、职能协作的关键人
第二步：针对性积累，了解对方的关注点
此时可以用到工具：重要事项分类表，识别关键人的关注点是什么
a、分析关键字当期处在什么职业发展期，我们定义了以下三个期
b、定义关键事项
大家可以根据关键人当前所处的期，找到当前关键人最关注的事情，我们定义的关键事项有如下几类，大家可以根据关键字当前的所处时期进行分析和总结
支撑：重大任务
支持：他人工作
达成：考核目标
提升：能力成长
提高：便捷效率
寻找：职位机会
得到：物质激励
获得：上级认可
获取：平级认可
便于：管理下级
2、安全开场
好的开始，是成功的一半，但是我们往往在刚刚开始跨部门沟通时就已经让对方不想和我们沟通了
大部分情况下，我们开场没有开好，主要犯了2个错误
a、如果遇到对方拒绝或者不愿意不配合，我们常常太快”编故事“，自己臆想
b、负面倾向，我们常常臆想自己是”受害者“，而对方是”加害者“
那我们该如何安全开场
此时我们可以用到SWIP模型
Safe：营造安全的气氛，拉近彼此的关系
首先调整好自己的情绪，然后给对方营造安全感，安全感包括（正向的语言，正向的意图）
对人：维护良好的关系，认可对方或其重要性
对事：一起解决问题，真诚寻求对方帮助
Why：说出招对方协作的理由，切记不要前后矛盾
需要让对方意识到问题
可以通过明示
有理：有背景，逻辑清晰
有据：基于事实
有余地：不讲故事，也不绝对
Idea：提出你与对方关于协作的想法，包括具体清晰的目标
把对方拉会安全区
此时千万不要给对方贴消极的标签，切断危险信号
阐明积极的目标，释放安全信号
说明对方对此事的重要性，再次释放安全信号
Probe：最后在探究以下对方的想法
此时要使用开放式的 询问，要把对方引向正向积极的意图
要让整个安全开场的阶段都处在安全区和关注区，千万不要到危险区
3、专注倾听
在跨部门沟通的过程，我们往往没有了解i清楚对方为什么不配合我们的工作，就开始仓促的说服对方
那我们该如何解决呢？
此时我们可以用到PIC模型
Probe：探究对方的真实想法
有五大探究技巧
a、认可型探究，直接鼓励对方分享
例如：你的建议很重要，你的建议很专业
b、觉察型探究，鼓励对方分享潜在的想法
例如：看你欲言又止的样子，我觉得你有话要说
c、发散型探究，发现对方多方面的想法
例如：除了xxxxx，你还有什么其他的原因、顾虑、想法
d、收敛型探究，定位对方的主要想法
例如：你最关心的是什么？
e、深究型探究，探究对方某方面更多的信息
比如：5w法
Identify：识别对方的协作的关键阻力
a、意愿类阻力
关键字：不重要，意义不大，优先级不高
b、能力类阻力
关键字：做不到，没学过，没人手，不太会
Confirm：总结并和对方确认
要点：用自己的话总结，并和对方确认
4、全面影响
在跨部门沟通中，当对方提出了各种没有办法协作的理由，我们往往会束手无策，不知道该如何影响对方积极配合我们
我们需要从以下2大维度入手来全面影响对方
我们采用MAC模型
Mmotivation：提升意愿
a、列举重要性：相关方影响分析表
b、表述重要性，此时可以用到重要性金字塔
c、Meats模型
M：形象易懂
E：举例佐证（人际导向）
A：逻辑分析（以事实为依据）
T：引发思考（自我导向）
Ability：确保有能力帮助
a、明确对方的能力、资源边界
b、阐明你的核心目的
c、寻找合适的方案
加法：双环模型，提供支持（对方需要的，而且是我能提供的）
减法：降低对方的难度，延长任务的时间、等效、搭乘、拆解、替换
Commitment：获得对方的承诺
正是时候，趁热打铁
5、达成共识
跨部门沟通结束阶段很重要，我们依然可能配到对方的不配合，那我们该怎么解决
根据三种情况，运用三种策略来进行共识收尾
a、情况1，获得对方的承诺
需要明确分工+表示感谢
b、情况2，未活到对方承诺，且时间紧迫
策略：向上升级，此时需要给上级提供解决方案，供领导分析
F：让对方自导的你的付出和感受（共情）
I：强调可能的后果和影响（双方的影响）
T：表明时间紧迫，和理解对方的难处
E：提出向上升级的诉求
c、情况3，未获得承诺，时间宽松
策略1、再次争取
F：让对方知道你的付出和感受
I：强调可能的后果和影响
T：重申积极目标
E：再次邀请对方参与沟通
策略2，留个活路
T：说明今天可能不是一个好的时机
O：告诉对方你对其开放
O：再次强调你的积极目标
L：适时离开
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