目录
- 1 项目成本管理概述
- 2 规划成本管理
- 3 估算成本
- 4 制定预算
- 5 控制成本
1 项目成本管理概述
项目成本管理包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预测、融资、筹资、管理和控制的各个过程，从而确保项目在批准的预算内完工。核心概念
项目成本管理旨在确保在批准的预算内完成项目，主要关心项目产品的生命周期成本，包括项目建设期的建设成本、产品运行期的运营和维护成本、项目产品报废时的处置成本等全部成本。
◆ 项目的每项工作需要多少成本？
◆ 整个项目生命周期中的每个时段需要多少成本？
◆ 依据工作分解结构，对工作内容进行成本管理。
◆ 依据项目进度计划，以现金流表的方式按时间段进行成本管理。
成本管理的另一个方面是认识到不同的相关方会在不同的时间、用不同的方
法测算项目成本。
发展趋势和新兴实践
在项目成本管理的实践中，通过对挣值管理（EVM）的扩展，引入挣得进度
（ES）这一概念。
挣得进度理论用挣得进度（ES）和实际时间（AT）替代了传统 EVM 所使用
的进度偏差测量指标（挣值 − 计划价值）。挣得进度理论通过挣得进度、实际时
间和估算持续时间，提供了预测项目完工日期的计算公式。
裁剪时考虑的因素
◆ 知识管理
◆ 估算和预算
◆ 挣值管理
◆ 敏捷方法的使用
◆ 治理
在敏捷/适应型环境中的考虑因素
对易变性高、范围并未完全明确、经常发生变更的项目，可以采用轻量级估
算方法快速生成对项目成本的高层级预测，在出现变更时容易调整预测；详细的
估算适用于采用准时制的短期规划。
易变的项目也遵循严格的预算，需要更频繁地更改范围和进度计划，以始终
保持在成本制约因素之内。
挣得进度
挣得进度（Earned Schedule，ES）与挣值管理中用价值来考察进度绩效不同，
在挣得进度管理中用时间来考察进度绩效。挣得进度（ES）是完成某一特定价值
的工作本应花费的计划工期，以便与实际花费的工期进行比较，计算以时间表示
的进度偏差。
在挣值管理中，工作只要完成了，即便拖后了很久，该工作的进度偏差一定
为零，进度绩效指数一定为1，这就无法反映出该工作实际存在的进度绩效问题。
主要财务概念
价值分析和价值工程两者都是指对项目的范围（功能）和成本进行
分析，追求功能与成本（价格）之间更高的性价比。
价值分析是分子不变（范围或功能）降分母，而价值工程则是为达
到比值更高，可以同时改变分子和分母。
2 规划成本管理
规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。
本过程的主要作用是，在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。
规划成本管理旨在编制一份用于指导后续成本管理工作的成本管理计划。
在项目规划早期阶段就需要对成本管理工作进行规划，建立成本管理过程的
基本框架，以确保各过程的有效性及各过程之间的协调性。
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3 估算成本
估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似值估算的过程。本过程的
主要作用是，确定项目所需的资金。
成本估算是对完成活动所需资源的可能成本的量化评估，是在某个特定时间
点，根据已知信息所作出的成本预测。在估算成本时，需要识别和分析可用于启
动与完成项目的备选成本方案、需要权衡备选成本方案并考虑风险。
在项目过程中，应随着更详细信息的呈现和假设条件的验证，对成本估算进
行审查和优化，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。
免费使用的资源，在进行成本估算时也要按合理的费用计算其成本，可以作
为类似活动或工作包的成本估算参考，但在计算项目资金时不予考虑。
在成本估算中，应包括所有的成本种类。
本过程的名称之所以不是“估算活动成本”而是“估算成本”，是
因为它可以在项目早期用于粗略地估算整个项目的成本。
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储备分析
用于分析项目所需的应急储备和管理储备是否合理。
成本种类
◆ 可变成本：随着工作量而变化的成本。
◆ 固定成本：不随生产规模变化的非重复成本。
◆ 直接成本：直接属于项目工作的成本。
◆ 间接成本：共同分担的成本。
◆ 应急储备：应对已知风险而预留的成本，由项目经理控制使用。
◆ 管理储备：应对未知风险而预留的成本，由管理层控制使用。
◆ 学习曲线：当重复生产时，产品的单位成本随着生产数量的增多而规律
性递减。
◆ 质量成本：为了达到目标所耗费的成本，以及因质量而返工的成本。
◆ 沉没成本：无法回收的成本支出。
◆ 机会成本：任何选择都有成本，是一种相对成本。
质量成本是用于质量管理的成本，是活动、工作包或项目成本的重
要组成部分。
管理储备只能针对整个项目进行预留，而不能针对活动或阶段预留。
4 制定预算
制定预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本
基准的过程。本过程的主要作用是，确定可据以监督和控制项目绩效的成本基准。
制定预算是将各活动或工作包的成本逐层向上汇总，并对汇总结果进行验证
和调整，最后报领导审批，从而得到项目成本基准；再增加一定的管理储备，得
到项目预算。
汇总的结果，不一定十分合理，所以需要用其他方法交叉验证，做
必要调整。
编制项目预算的方法和步骤：
第1步 计算出各活动所需的成本（包括应急储备）。
第2步 汇总各个活动，得出工作包的成本（包括应急储备）。
第3步 汇总各个工作包，得到控制账户的成本（包括应急储备）。
第4步 汇总各个控制账户，得到项目的成本（包括应急储备）。
第5步 对成本汇总的结果（包括应急储备）进行验证和调整，经批准后形
成项目成本基准。
第6步 增加一定的管理储备，得出项目预算。
在自下而上汇总出成本之后，需要对汇总的结果进行调整，因此可能需要重
新估算活动成本，其工作重点包括：
◆ 工作分解结构和项目进度计划都是进行成本估算的重要基础。
◆ 估算应该由最熟悉相应活动的人来进行。
◆ 历史资料对做好估算工作非常重要。
◆ 扣除管理储备之后的项目预算就是项目的成本基准。
◆ 在执行过程中出现了不可接受的成本偏差时，必须采取纠正措施。
◆ 项目经理要积极主动分析项目的实际需求，并向管理层提出合理建议。
◆ 应该为应对风险增加一定的应急储备，且必须明示。
项目中的成本基准包括已分配预算和应急储备，项目总预算则在成
本基准上增加管理储备。
一般而言，应急储备应至少占总预算的 10%。
成本基准需要按工作内容分配到各控制账户，需要按时间分配到项目的不同
阶段。其中按时间分配的成本基准，通常可以表现为 S 状的一条曲线——累计成
本曲线。
非关键路径上的活动有一定的灵活性（浮动时间），是进行资源平衡时首先
要利用的。从项目进度安排来看，我们希望所有活动在最早时间开始；从现金流
安排来看，我们又希望在最晚开始时间开始活动。这两者的项目累计成本指出可
能有很大差别，形成了“香蕉图”。
项目进度与成本之间存在上述冲突，因此项目经理必须把握全局，在相互冲
突的子目标之间寻找最佳平衡点。
项目预算必须得到资金保证，因此需要编制项目资金需求文件来配合项目预
算，使得项目整体、各 WBS 要素以及各时间段都得到资金保证。
项目的成本产生与资金支出不一定同步。如果有预付款，资金支出就早于成
本；如果有债务（应付未付款），资金支出就晚于成本产生；如果没有免费的资
源，那么在整个项目时，项目总成本与总资金支出应该完全相等。
如果没有管理储备，那么项目预算就正好等于成本基准。
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成本汇总
成本汇总是指先把成本估算汇总到 WBS 中的工作包，再由工作包汇总至
WBS 的更高层次，最终得出整个项目的总成本。
历史信息审核
历史信息审核包括各种项目特征（参数），并用于建立数学模型预测项目总
成本。
融资
融资是指为项目获取资金。
资金限制平衡
对项目实施组织的运行而言，不希望资金的阶段性支出经常发生较大的起伏。
因此，资金的花费在由用户或执行组织设定的项目资金支出的界限内进行平衡。
为实现支出平衡，需要对工作进度安排进行调整，可以通过在项目进度计划
内为特定工作包、进度里程碑或工作分解结构组件规定时间限制条件来实现。
进度计划的重新调整将影响资源的分配，如果在进度计划制定过程中以资金
作为限制性资源，则可根据新的日期限制条件重新进行该过程。经过这种交迭的
规划过程形成的最终结果便是成本基准。
项目资金需求
根据成本基准，确定总资金需求和阶段性资金需求。项目资金通常以增量方
式投入，并且可能是非均衡的。
5 控制成本
控制成本是监督项目状态，以更新项目成本和管理成本基准变更的过程。本
过程的主要作用是，在整个项目期间保持对成本基准的维护。
控制成本过程旨在把实际成本绩效与计划要求做比较，发现、记录和分析成
本偏差，对未来的成本绩效做出预测，并提出必要的变更请求。因为成本与进度
密不可分，所以控制成本过程与控制进度过程通常整合在一起开展，借助挣值管
理方法来实现。
根据工作绩效数据中的成本实际绩效与项目管理计划中的计划要求进行比
较，将发现的偏差记录在工作绩效信息中，并对未来成本绩效做出预测。如果偏
差太大或预测不理想，就提出变更请求。
对成本基准的变更，必须经过实施整体变更控制过程的批准。
随着项目的不确定性逐渐降低，因此应急储备通常随着项目进展而逐渐调减。
项目管理的三大核心技术：工作分解结构、进度网络分析技术、挣
值管理技术。
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挣值分析
挣值分析也称挣值管理，是一种综合考察项目范围、进度和成本绩效的方法，
也是项目整合管理的要点。通过挣值分析，可以帮助项目团队在既定的范围内追
求进度和成本绩效的综合最优。
“挣值”是针对“计划价值”而言的。
