目录
- 1 项目资源管理概述
- 2 规划资源管理
- 3 估算活动资源
- 4 获取资源
- 5 建设团队
- 6 管理团队
- 7 控制资源
1 项目资源管理概述
项目资源管理包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程，这些过程有助于确保项目经理和项目团队在正确的时间和地点使用正确的资源。领导主要依靠软技能，管理主要靠硬技能。在项目管理过程组中，仅有 3 个过程会输出“事业环境因素更新”，分别是获取资源、建设团队、管理团队。
核心概念
项目团队由承担特定角色和职责的个人组成，他们为实现项目目标而共同努力。项目经理在获取、管理、激励和增强团队方面投入适当的努力，让团队全员参与项目规划和决策，对项目管理而言是非常有益的；团队成员参与规划阶段，既可使他们对项目规划工作贡献专业技能，又可以增强他们对项目的责任感。项目经理既是项目团队的领导者又是项目团队的管理者，项目经理不仅负责建设高效率的团队，还需留意以下能够影响团队的因素：
◆ 团队环境
◆ 团队成员的地理位置
◆ 相关方之间的沟通
◆ 组织变更管理
◆ 内外部政治氛围
◆ 文化问题和组织的独特性
◆ 其他可能改变项目绩效的因素
作为领导者，项目经理负责积极培养团队技能和能力，同时提高并保持团队的满意度和积极性。项目经理还应留意并支持职业与道德行为，确保所有团队成员都遵守这些行为。
对于项目团队，项目经理必须首先是领导者，其次必须是管理者。
实物资源管理着眼于以有效和高效的方式，分配和使用成功完成项目所需的实物资源，其风险在于无法有效管理和控制资源。因此，组织应当了解的数据包括资源需求、资源配置、资源供应。项目人力资源管理为临时性的项目开展工作，而组织人力资源管理为运营开展工作。发展趋势和新型实践
◆ 资源管理方法
◆ 情商（EQ）
◆ 自组织团队
◆ 虚拟团队/分布式团队
自组织团队是指无需集中管控运作的项目团队，项目经理为他们创造环境、提供支持并信任团队可以完成工作。成功的自组织团队通常由富有经验的专业人员组成，他们能够不断适应变化的环境并采纳建设性反馈。裁剪时考虑的因素
◆ 多元化
◆ 物理位置
◆ 行业特定资源
◆ 团队成员的获得
◆ 团队管理
◆ 生命周期方法
在敏捷/适应型环境中的考虑因素
易变性高的项目需依靠最大限度地集中和协作的团队结构。
协作旨在提高生产率和促进创新的问题解决方式；协作型团队可以促进不同
工作活动的加速整合、改善沟通、增加知识分享，以及提供工作分配的灵活性和
其他优势。
对于易变性高的项目，实物和人力资源规划的可预测性很低，快速供应和精
益方法的协作对控制成本和实现进度而言至关重要。
直线经理和职能经理
直线经理（Line Manager）：只接受来自直接下级的报告，一般负责核心业务，
如生产经理。
职能经理（Functional Manager）：不仅接受直接下级的报告，还要接受其他
部门成员的报告，一般负责非核心业务，如财务主管。
大多数时候并不严格区分直线经理和职能经理。
2 规划资源管理
规划资源管理是定义如何估算、获取、管理和利用团队以及实物资源的过程。
本过程的主要作用是，根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法
和管理程度。
资源规划用于确定并识别一种管理方法，以确保有足够的可用资源能成功完
成项目。有效的资源规划需要考虑稀缺资源的可用性、竞争和互斥关系，并编制
相应的计划。
本过程旨在编制资源管理计划，规定将如何估算、获取、使用和管理项目资
源，主要内容包括：
◆ 专用于人力资源的内容
◆ 专用于实物资源的内容
◆ 同时适用于人力和实物资源的内容
◆ 资源估算方法和资源获取方法
对于管理人力资源，本过程还要制定团队章程，规定项目团队的核心价值观、
行为规范和工作规则。在建设团队后，团队章程还应由团队成员共同讨论制定。
资源可以从组织内部资产获得，或者通过采购过程从组织外部获取。其他项
目可能在同一时间和地点竞争项目所需的相同资源，从而对项目成本、进度、风
险、质量和其他项目领域造成显著影响。
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层级型
层级型的数据表现为自上而下的显示各种级别及其相互关系，如组织结构图、工作分解结构、组织分解结构、资源分解结构等。
◆ 工作分解结构（WBS）：WBS 用于显示如何把项目可交付成果分解为工作
包，有助于明确高层级的职责。
◆ 组织分解结构（OBS）：OBS 按照组织现有部门、单元或团队排列，并在
每个部门下列出项目活动或工作包。
◆ 资源分解结构：资源分解结构是按资源的类别、类型，对团队和实物资
源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作。每向下一个层次都代
表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构（WBS）相
结合，用来规划和监控项目工作。
文本型
文本型通常以概述的形式提供诸如职责、职权、能力和资格等方面的信息。用文本型来表达资源表现时，就如同岗位说明书，用文字的方式来描述个人或部门将承担何种工作和职责。
组织理论
组织理论是关于组织中的个人、小组、团队、部门，以及整个组织应该如何
行动的学问，并在组织理论的指导下编制团队资源管理绩效。
责任分配矩阵
责任分配矩阵（RAM）用于分配工作任务，将各 WBS 要素或进度活动分配
给相应的小组或个人。既能确保每项工作都落实到相应的责任单位，又有利于掌
握项目工作任务分配的全局。
责任分配矩阵用二维的矩阵图将每项工作分配给相应的人员或部门，展示了
项目资源在各个工作包中的任务分配，用于说明工作包或活动与项目资源之间的
关系。
在大型项目中，可以制定多个层次的 RAM。高层次的 RAM 可以定义项目团
队、小组或部门负责 WBS 中的工作内容，低层次的 RAM 则在小组内为具体活动
分配角色、职责和职权。
责任分配矩阵可以反映与每个资源相关的所有活动，以及与每项活动相关的
所有资源，从而避免职权不清。
RACI（执行、负责、咨询、知情）是一种 RAM 矩阵，对明确划分角色和职
责特别有帮助。
◆ R（Responsible）：负责某项工作的执行责任，同一工作中可以有多个 R。
◆ A（Accountable）：承担某项工作的最终责任，同一工作中仅能有一个 A。
◆ C（Consulting）：对某项工作提出指导意见，同一工作中可以有多个 C。
◆ I（Informing）：知晓某项工作的情况，同一工作中可以有多个 I。
项目经理必须善于授权，但需注意：
◆ 授权不能减轻自己的最终责任
◆ 必须明确被授权工作的要求
◆ 不能把自己不想做的事授权出去
◆ 整合管理工作必须自己做
◆ 颁发奖励或实施惩戒时必须自己做
把工作授权出去，只是移交了执行的责任，而不改变最终责任人。
3 估算活动资源
估算活动资源是估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类
型和数量的过程。本过程的主要作用是，明确完成项目所需的资源种类、数量和
特性。
估算活动资源过程与其他过程紧密相关，旨在估算项目工作所需的资源类别、
类型和数量。
首先估算各个活动的资源需求，然后协调各个活动的资源需求，并逐层向上
汇总，得出工作包、控制账户、WBS 分支和整个项目的资源需求。
整个项目的资源需求情况，可以使用资源分解结构来表示。
估算活动资源过程与其他过程紧密相关。
本过程的输出之所以是“资源需求”而非“活动资源需求”，是因
为估算的结果包括了活动、工作包、控制账户和整个项目的资源需求。
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资源横道图
在横道图的每条横道上添加所需资源。
资源直方图
表示每个时间段所需资源数量的柱状图。
最佳资源数量
选择用于开展某个活动的最佳资源数量。
4 获取资源
获取资源是获得项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品和其他资源
的过程。本过程的主要作用是，概述和指导资源的选择，并将其分配给相应的活
动。
本过程旨在以正确的方式在正确的时间获取正确的资源并进行分配，以形成
相应的资源分配文件——实物资源分配单、项目团队派工单。
项目所需资源可能来自项目执行组织的内部或外部，内部资源由职能经理或
资源经理负责获取（分配），外部资源则是通过采购过程获得。
如果项目经理对项目资源有选择权，就运用多标准决策分析去挑选最合适的
实物资源和人力资源。
如果项目经理无法对资源选择直接控制权，就需要注意如下事项：
◆ 项目经理或项目团队应该进行有效谈判，并影响那些能为项目提供所需
团队和实物资源的人员。
◆ 不能获得项目所需的资源时，可能会影响项目进度、预算、客户满意度、
质量和风险。资源或人员能力不足会降低项目成功的概率，最坏的情况
下可能导致项目取消。
◆ 如果受到制约因素而无法获得所需团队资源时，项目经理或项目团队可
能不得不使用也许能力和成本都不尽相同的替代资源。在不违反法律、
规章、强制性规定或其他具体标准的前提下，可以使用替代资源。
在项目规划阶段，应该对上述因素加以考虑并做出适当安排。项目经理或项
目管理团队应该在项目进度计划、项目预算、项目风险计划、项目质量计划、培
训计划及其他相关项目管理计划中，说明缺少所需资源的风险和影响。
当项目经理对资源没有直接控制权时，可以采取以下措施：
◆ 与职能经理谈判，以争取优秀人员。
◆ 与其他项目经理谈判，争取借人。
◆ 与外部资源供应商谈判，获取组织内无法提供的人员。
◆ 借助虚拟团队来提高获得人力资源的灵活性。
虚拟团队需要特别好的沟通计划和团队建设，并且应该在关键时间
点将全员召集在一起进行临时集中办公。
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预分派
预分派是指在项目启动之前，事先确定项目的实物资源或人力资源。
虚拟团队
虚拟团队指具有共同项目目标，在完成角色任务的过程中很少或没有时间面
对面工作的人群，可以借助现代沟通技术建立虚拟团队。
虚拟团队可以使用更多技术熟练的资源，并降低成本、拉近相关方之间的距
离。
5 建设团队
建设团队是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高
项目绩效的过程。本过程的主要作用是，改进团队协作、增强人际关系技能、激
励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效。
本过程旨在开展各种团队建设活动，创建和维护良好的团队氛围，提高团队
成员个人的胜任力，提高整个团队的工作能力，以创造团队绩效，实现项目目标。
◆ 为了提高团队绩效，项目经理根据资源管理计划和各种项目文件，开展
团队建设活动。
◆ 在团队绩效评价中记录团队绩效的提高情况。
◆ 开展团队建设活动，可能需要提出变更请求，以修改项目管理计划或项
目文件。
项目经理应该能够定义、建立、维护、激励、领导和鼓舞项目团队，使团队
高效运行，并实现项目目标。
团队建设的目标
◆ 提高团队成员的知识和技能，以提高他们完成项目可交付成果的能力，
并降低成本、缩短工期、提高质量。
◆ 提高团队成员之间的信任和认同感，以提高士气、减少冲突和增进团队
协作。
◆ 创建富有生气、凝聚力和协作性的团队文化，从而：
提高个人和团队生产率，振奋团队，促进团队合作。
促进团队成员之间的交叉培训和辅导，以分享知识和经验。
◆ 提高团队参与决策的能力，使他们承担起对解决方案的责任，从而提高
团队的生产效率，获得更有效、更高效的成果。
为了取得优秀的团队绩效，在团队中需要有开放式沟通、互相信任的氛围、
建设性的冲突解决、合作式的问题解决和策略制定。项目经理应创建一个能促进
团队协作的环境，并通过给予挑战与机会、提供及时反馈与所需支持，以及认可
与奖励优秀绩效，不断激励团队。
团队建设的方式
◆ 使用开放与有效的沟通
◆ 创造团队建设机遇
◆ 建立团队成员之间的信任
◆ 以建设性方式管理冲突
◆ 鼓励合作型的问题解决方法
◆ 鼓励合作型的决策方法
开展各式各样的团队建设活动，需要有大量的成员互动和非正式沟通，需要
有专门开展的和融入日常工作的团队建设活动。团队建设除了解决既定问题之外，
还必须取得团队建设的效果。
在团队建设中，可采用谈判、激励、影响力、冲突管理等方式，应该经常对
团队成员的优良行为或业绩进行认可与奖励。如果团队成员不具备项目所需的技
能，就要对他们进行培训。项目经理应该使用各种个人和团队评估工具，来了解
团队成员的优势、劣势、喜好、厌恶等，以便针对性的开展培训和其他团队建设
活动。
团队建设的重点
◆ 集中办公有利于团队建设，无法集中办公的成员，可以借助虚拟团队来
建设团队，并借助各种网络交流和沟通工具。
◆ 团队建设需要使用各种沟通技术，以便开展正式和非正式的沟通。
◆ 项目经理借助人际关系与团队技能与团队成员互动，激励和影响他们，
并解决冲突。
◆ 项目经理必须具备一定的技术能力、较好的概念性能力、很强的人际关系技能。
为了使激励起作用，需要针对每个人都能做到的行为开展认可与奖励。其标准应当是每个人都能做到，而不是每个人都会做到。
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个人和团队评估
个人和团队评估工具能让项目经理和项目团队洞察成员的优势和劣势。这些工具可以帮助项目经理评估团队成员的偏好、愿望、团队成员如何处理和整理信息、如何制定决策，以及团队成员如何与他人打交道。评估工具包括态度调查、专项评估、结构化访谈、能力测试和焦点小组，这些工具有利于增进团队成员之间的理解、信任、承诺和沟通，用于在整个项目期间不断提高团队绩效。
项目团队
广义的项目团队包括了项目管理团队、一线工作团队以及其他主要项目相关方。狭义的项目团队仅指一线的工作团队，从事具体的项目活动、完成相应工作包的团队，或者仅指承担项目管理工作的团队。
◆ 在启动过程组，项目发起人指定项目经理。
◆ 在规划过程组，项目经理组建项目管理团队编制项目计划。
◆ 在项目执行阶段，项目经理组建一线工作团队。
一旦需要新成员加入项目团队，就需要重新开展获取人力资源、组建项目团队的工作。
培训
培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动，可以是正式或非正式的，方式包括课堂培训、在线培训、计算机辅助培训、在岗培训、辅导及训练。如果项目团队成员缺乏必要的管理或技术技能，可以把对这种技能的培养作为项目工作的一部分。
项目经理应该按照资源管理计划中的安排来实施预定的培训，也应该根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果，来开展必要的计划外培训。
培训成本通常包含在项目预算中，一般情况下，如果增加的技能有利于未来的项目，则由执行组织承担。培训可以由内部或外部培训师来执行。
沟通技术
◆ 共享门户：共享信息库（例如网站、协作软件或内部网）对虚拟项目团队很有帮助。
◆ 视频会议和音频会议：视频会议和音频会议都是可以有效地与虚拟团队沟通的重要技术，可以在团队内部建立融洽的互信关系。
◆ 电子邮件/聊天软件：使用电子邮件和聊天软件定期沟通也是一种有效的方式。
集中办公
将许多或全部最活跃的项目团队成员安排在同一个物理地点工作，以增强团队工作能力。
集中办公有时也称为紧密矩阵。团队绩效评价
有效的团队建设策略和活动可以提高团队绩效，从而提高实现项目目标的可能性。
评价指标包括：
◆ 个人技能的改进，从而使团队成员更有效的完成工作任务。
◆ 团队能力的改进，从而使团队成员更好的开展工作。
◆ 团队成员的离职率。
◆ 团队凝聚力的加强，从而使团队成员乐于分享知识、相互协作。
通过对团队整体绩效的评价，项目管理团队能够识别出所需的特殊培训、教练、辅导、协助或改变，以提高团队绩效。项目管理团队也应该识别出合适或所需的资源，以执行和实现在绩效评价过程中提出的改进建议。
团队建设
团队建设旨在帮助成员更加有效的协同工作。通过举办各种活动，强化团队的社交关系，以创造积极合作的工作环境。认可与奖励
只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励，才是有效的奖励。在管理团队过程中，可以采用正式或非正式的方式给予奖励，但在决定认可与奖励时，应考虑文化差异。
当人们感受到自己在组织中的价值，并且可以通过获得奖励来体现这种价值，
他们就会受到激励。
大多数成员会因为得到成长、获得成就感、得到赞赏、用专业技能迎接新挑
战等而受到激励。
奖励可以采用有形或无形的方式。
项目经理应该在整个项目生命周期中尽可能的给与奖励，而不是等
到项目完成时。
影响力
影响力是指不依靠正式权力而使他人服从自己的能力，其主要体现在以下方
面：
◆ 说服他人
◆ 清晰表达观点和立场
◆ 积极且有效的倾听
◆ 了解并综合考虑各种观点
◆ 收集相关信息，在维护相互信任的关系上，解决问题并达成一致意见
激励
激励是指因某个行为能够满足个人的某种需要，从而促使个人去从事这种行
为。因此，只有个人存在尚未满足的需求时，才能产生激励的作用。
◆ 边际福利：所有员工均可享受的福利，属于保健因素。
◆ 额外待遇：给予的特殊奖励，属于激励因素。
激励理论
马斯洛的需求层次理论强调低层次需求得到满足之后，才会追求高
层次的需求，详细阐述了人的需求是如何一步步提升的。
赫兹伯格的双因素理论将外在因素与内在因素并列。
麦克·各类的 XY 理论指出对不同的人用不同的管理方法。
威廉·大内的 Z 理论旨在追求效率、减少对立，尽量取得行动上的
统一。
塔克曼模型
按照塔克曼的团队建设理论，项目团队要经过形成、震荡、规范、成熟、解
散共五个阶段。
形成阶段
团队成员抱着个人目的加入团队，需要相互接触、相互认识，并了解项目情
况及各自的角色与职责。团队成员倾向于相互独立，并不一定开诚布公。
项目经理需要采用命令或指挥式领导。
震荡阶段
团队开始从事项目工作、制订技术决策和讨论项目管理方法。成员之间尝试
合作，但出现了大量矛盾，需要磨合。
项目经理采取教练方式进行指导，其介乎于命令式与参与式，通过影响来控
制项目活动。
规范阶段
团队成员开始协同工作，并建立了一系列书面规章制度。团队成员按章办事，
并调整各自的工作习惯和行为来支持团队。团队成员相互学习、相互信任。
项目经理采用支持的领导方式，和成员一起参与项目活动。
成熟阶段
团队就像一个组织有序的单位那样工作，规章制度已经与个人融为一体，体
现在每个团队成员的行动当中。团队成员之间相互依靠，平稳高效的解决问题。
项目经理采用授权式领导风格，将大量工作授权给团队成员去完成。
解散阶段
团队完成了所有工作，不少团队成员都在谋求出路，可能无法安心本项目的
工作。
项目经理需采用命令式或指挥式的领导方式。
某个阶段的持续时长，取决于团队活力、团队规模和团队领导力。
冲突管理
冲突是指双方或多方的意见不一致。
冲突是不可避免的，适当数量和性质的冲突有助于提高团队的创造力。合理
的解决冲突有利于加强团队建设，提高项目绩效。
合理解决冲突是项目经理的重要任务之一。
冲突产生的原因
在项目环境中，冲突不可避免。其来源包括资源稀缺、进度优先级排序和个
人工作风格差异。
个性是引起冲突的最少见原因，有些似乎是由个性引起的冲突，其实具有其
他更直接的原因。
知道了个性是引起冲突的最少见原因，有利于处理冲突时对事不对
人。
成功的冲突可以提高生产力，改进工作关系。
文化差异产生的冲突，有时可以给项目带来积极影响。
在冲突发生时，应当首先由项目团队成员负责解决。若冲突升级，项目经理
应提供协助，促成满意的解决方案，采用直接和合作的方式，尽早并且通常在私
下处理冲突。如果破坏性冲突持续存在，则可以使用正式程序。
如果冲突太多、太严重，就是不良冲突，可以通过以下方法来减少：
◆ 充分的沟通
◆ 为项目分配合理的时间和预算
◆ 明确工作权责
◆ 使工作任务充满趣味性和挑战性
解决冲突的基本原则
◆ 开诚布公
◆ 对事不对人
◆ 着眼于团队和项目
◆ 着眼于现在和未来
◆ 当事人自己解决
对一方违反职业道德或法律而引起的冲突，另一方必须向有关机构
报告，而不能由当事人自己解决。
解决冲突的基本方法
项目经理解决冲突的能力往往决定其管理项目团队的成败，常用的冲突解决
方法包括：
“合作”是指取两个现有方案的优点，形成新方案；“面对”是指
选择一个现有的方案，放弃另一个现有的方案。
6 管理团队
管理团队是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，
以优化项目绩效的过程。本过程的主要作用是，影响团队行为、管理冲突以及解
决问题等方式，实现团队管理。
本过程旨在跟踪团队成员和整个团队的工作表现，并把跟踪到的情况反馈给
团队成员，还要预防和解决团队中出现的问题，管理团队成员的变化。
管理团队需要借助多方面的管理和领导力技能，来促进团队协作，整合团队
成员的工作，从而创建高效团队。进行团队管理，需要综合运用各种技能，特别
是沟通、冲突管理、谈判和领导技能。
项目经理应该向团队成员分配富有挑战性的任务，并对优秀绩效进行表彰。
项目经理应留意团队成员是否有意愿和能力完成工作，然后相应的调整管理和领
导方式。相对于那些已展现出能力和经验的团队成员，技术能力较低的团队成员
更需要强化监督。
成员个人和整体团队的表现好坏，需要查看团队绩效评价文件，根据工作绩
效报告中的项目实际绩效，结合其与计划要求的偏离程度，来反思团队表现。
团队成员的文化或语言差异，只要管理得好，就会促进项目团队建
设。不同的文化、不同的语言，相互之间具有很大的互补性。
建设团队与管理团队
在实际工作中，建设团队与管理团队无法截然分开，他们都是为了提高团队
绩效和项目绩效，主要区别包括：
◆ 建设团队：“推动”团队的发展，找到能导致良好团队绩效的方式。
◆ 管理团队：“拉动”团队的发展，基于实际行为及效果，采取补充行动来
管理团队。
项目绩效考评注重每个团队成员如何执行任务，团队绩效考评则注
重团队如何一起工作。
获取资源、建设团队和管理团队这三个过程都有事业环境因素更新的输出：
◆ 在获取资源过程中，用于本项目的资源会导致组织中的可用资源数量变
化。
◆ 在建设团队过程中，需要更新组织的人员培训记录。
◆ 在管理团队过程中，需要把团队成员的表现反馈给组织。
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管理学原理
◆ KISS 法则：让事情简短些，更短一些。
◆ 彼得原理：每个人能都可能向着不适合的岗位发展。
◆ 布鲁克斯定律：为一个延迟的项目增加资源，将导致更多的延迟。
◆ 光环效应：一个人某方面好，人们往往认为其他方面也好。
◆ 黄金法则：你期望他人如何对待你，你也要如何对待他人。
◆ 墨菲定律：你担心的事情，无论它的概率有多小，都一定会发生。
◆ 帕金森定律：只要还有时间，工作就会不断增加，直至用完所有的时间。
◆ 学生拖延症：直到最后一刻才解决问题。
◆ 人员激励：防止受到学生综合征或帕金森定律的影响。
◆ 手表定律：你无法根据两块走时不同的手表确定时间。
领导力
领导力包括领导、激励和带领团队，以实现目标的能力。这些能力包括协商、
抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系等基本能力。
情商
情商旨在能够识别、评价和管理自己以及他人的情绪，也能识别、评价、管
理团队集体的情绪。
制定决策
决策包括谈判能力以及影响组织与项目管理团队的能力。为了进行有效决策，
需要关注以下内容：
◆ 着眼于所要达到的目标
◆ 遵循决策流程
◆ 研究环境因素
◆ 分析可用信息
◆ 激发团队创造力
◆ 理解风险
管理方格
◆ 1.1：贫乏的管理：对生产和人员都漠不关心。
◆ 9.1：任务管理：重点抓生产任务，忽视人员因素。
◆ 1.9：俱乐部式管理：忽视生产任务，重点管理人员。
◆ 5.5：中间式管理：虽然同时管理生产任务和人员，但均未视为重点。
◆ 9.9：理想型管理：同时重点管理生产任务和人员。
7 控制资源
控制资源是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资
源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。本过程的主要作用是，确保所分
配的资源适时适地可用于项目，且当不再需要时被及时释放。
本过程旨在监督和控制实物资源的获取、分配和使用，提出必要的变更请求，
确保在正确的时间将正确的资源用在正确的地方，确保资源使用的效率和效果，
并在使用完毕后及时释放资源。
根据资源管理计划，把体现在工作绩效数据和问题日志中的资源获取、分配
和使用的实际情况，与体现在相关项目文件中的计划要求进行比较，并将比较结
果记录在工作绩效信息中。如果比较的结果不理想，就提出变更请求。对于按协
议获取的资源，需要与协议中的规定进行比较。
项目经理应在所有项目阶段和整个项目生命周期内持续开展控制资源过程，
并适时适地适量的分配和释放资源，使项目能够持续进行。
控制资源过程关注实物资源，管理团队过程关注团队成员。
更新资源分配时，需要了解已使用的资源和还需要获取的资源，主要关注以
下内容：
◆ 监督资源支出
◆ 及时识别和处理资源缺乏/剩余情况
◆ 确保根据计划和项目需要使用和释放资源
◆ 在出现资源相关问题时通知相应的相关方
◆ 影响可以导致资源使用变更的因素
◆ 在变更实际发生时对其进行管理
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