1.成本估算1.1.编制完成项目活动所需资源的大致成本1.2.在设计阶段多做些额外的工作可能减少执行阶段和产品运行时的成本1.3.项目估算的准确性随着项目的进展而提高1.3.1.【19下选48】1.4.针对完成活动所需资源的可能成本进行的量化评估1.5.容易被忽视的主要因素1.5.1.非直接成本1.5.2.学习曲线1.5.3.项目完成的时限1.5.4.质量要求1.5.4.1.质量保证成本1.5.4.1.1.依据公司质量体系（如ISO 9000）运行而引起的成本1.5.4.2.质量故障成本1.5.4.2.1.由于项目质量存在缺陷进行检测和弥补而引起的成本1.5.4.2.1.1.【22下选47】1.5.5.储备1.5.5.1.包括应急储备和管理储备1.5.5.2.无论怎样降低项目成本估算值，项目的应急储备和管理储备都不应被裁减1.6.输入1.6.1.成本管理计划1.6.2.人力资源管理计划1.6.3.范围基准1.6.4.项目进度计划1.6.5.风险登记册1.6.6.事业环境因素1.6.7.组织过程资产1.7.工具和技术1.7.1.专家判断1.7.2.类比估算1.7.2.1.成本较低、耗时较少，但准确性也较低1.7.2.2.既可以针对整个项目，也可以针对项目中的某个部分1.7.2.2.1.【19下选49】1.7.3.参数估算1.7.3.1.用历史数据之间的统计关系和其他变量（如建筑施工中的平方米），来进行项目工作的成本估算1.7.3.1.1.【20下选49】1.7.3.2.准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性1.7.3.2.1.【21下选49】1.7.4.自下而上估算1.7.4.1.对工作组成部分进行估算的一种方法1.7.5.三点估算1.7.5.1.【21上选49】1.7.5.2.最可能成本（Cm）1.7.5.3.最乐观成本（Co）1.7.5.4.最悲观成本（Cp）1.7.5.5.预期成本 （CE）1.7.5.5.1.CE=（C0+4Cm+CP）/61.7.5.5.1.1.【19上选51】1.7.6.储备分析1.7.7.质量成本（COQ）1.7.8.项目管理软件1.7.9.卖方投标分析1.7.10.群体决策技术1.7.10.1.头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术1.8.输出1.8.1.活动成本估算1.8.1.1.对完成项目工作可能需要的成本的量化估算1.8.2.估算依据1.8.3.项目文件更新1.8.3.1.风险登记册2.成本预算2.1.合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准2.1.1.【21上选47】2.2.特征2.2.1.计划性2.2.2.约束性2.2.3.控制性2.3.步骤2.3.1.将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包2.3.2.将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上2.3.3.确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划2.4.输入2.4.1.成本管理计划2.4.2.范围基准2.4.3.活动成本估算2.4.4.估算依据2.4.5.项目进度计划2.4.6.资源日历2.4.6.1.【20下选51】2.4.6.2.表明每种具体资源的可用工作日和工作班次的日历2.4.7.风险登记册2.4.8.协议2.4.8.1.考虑将要或已经采购的产品、服务或成果的成本，以及适用的协议信息2.4.9.组织过程资产2.5.工具和技术2.5.1.成本汇总2.5.2.储备分析2.5.3.专家判断2.5.4.历史关系2.5.5.资金限制平衡2.5.5.1.【22上选49】2.5.5.2.如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现2.6.输出2.6.1.成本基准2.6.1.1.经过批准的、按时间段分配的项目预算2.6.1.2.不包括任何管理储备2.6.1.3.正式的变更控制程序才能变更2.6.1.4.用作与实际结果进行比较的依据2.6.1.5.在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算2.6.1.6.当出现有必要动用管理储备的变更时，则应该在获得变更控制过程的批准之后，把适量的管理储备移入成本基准中2.6.1.6.1.【22下选48】2.6.2.项目资金需求2.6.3.项目文件更新2.6.3.1.风险登记册2.6.3.2.活动成本估算2.6.3.3.项目进 度计划3.成本控制3.1.影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更3.2.输入3.2.1.项目管理计划3.2.1.1.成本基准3.2.1.2.成本管理计划3.2.2.项目资金需求3.2.3.工作绩效数据3.2.4.组织过程资产3.3.工具和技术3.3.1.挣值管理3.3.1.1.计划值（Planned Value, PV）3.3.1.1.1.为计划工作分配的经批准的预算3.3.1.1.2.不包括管理储备3.3.1.2.项目的总计划值又被称为完工预算（BAC）3.3.1.3.挣值（Earned Value, EV）3.3.1.3.1.对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示3.3.1.4.实际成本（ActualCost，AC）3.3.1.4.1.在给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，是为完成与EV相对应的工作而发生的总成本3.3.1.5.进度偏差（Schedule Variance，SV）3.3.1.5.1.【19上选52】3.3.1.5.2.挣值与计划值之差3.3.1.5.3.SV=EV-PV3.3.1.6.成本偏差（CostVariance, CV）3.3.1.6.1.挣值与实际成本之差3.3.1.6.2.CV=EV-AC3.3.1.7.进度绩效指数（Schedule Performance Index, SPI）3.3.1.7.1.挣值与计划值之比3.3.1.7.2.大于1.0时，说明进度超前3.3.1.7.3.小于1.0时，则说明进度落后3.3.1.7.4.SPI=EV/PV3.3.1.8.成本绩效指数（Cost Performance Index, CPI）3.3.1.8.1.挣值与实际成本之比3.3.1.8.2.大于1.0时，则说明成本节省3.3.1.8.3.小于1.0时，说明成本超支3.3.1.8.4.CPI=EV/AC3.3.2.预测3.3.2.1.预测EAC是根据当前掌握的绩效信息和其他知识，预计项目未来的情况和事件3.3.2.2.己完成工作的实际成本AC,加上剩余工作的完工尚需估算（Estimate Completion Cost，ETC）3.3.2.3.EAC=AC+ETC3.3.2.4.基于非典型的偏差计算ETC3.3.2.4.1.ETC等于BAC减去挣值(EV)3.3.2.4.2.ETC=BAC-EV3.3.2.5.基于典型的偏差计算ETC3.3.2.5.1.可代表未来偏差的典型偏差3.3.2.5.2.ETC等于BAC减去挣值EV后除以当前成本绩效指数CPI3.3.2.5.3.ETC= (BAC-EV) /CPI3.3.2.5.4.EAC=BAC/CPI3.3.3.完工尚需绩效指数(TCPI)3.3.3.1.To-Complete Performance Index, TCP3.3.3.2.为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比3.3.3.3.TCPI=(BAC-EV) / (BAC-AC)o3.3.3.3.1.【21下选50】3.3.4.绩效审查3.3.4.1.偏差分析3.3.4.2.趋势分析3.3.4.3.挣值绩效3.3.5.项目管理软件3.3.6.储备分析3.4.输出3.4.1.工作绩效信息3.4.2.成本预测3.4.3.变更请求3.4.4.项目管理计划更新3.4.4.1.成本基准3.4.4.2.成本管理计划3.4.5.项目文件更新3.4.5.1.成本估算和估算依据3.4.6.组织过程资产更新