去年中写了一篇《数字化转型之道术器》，从生产力和生产关系出发，阐述了工业互联网，智能制造，信息技术对数字化转型的作用。3，4月份对AI视觉在工业的应用做了思考，意识到生产力/生产工具的单点提升已经趋向于极致，生产关系的改善才是人工智能发挥更大作用的地方。后又经过数字化转型咨询项目实践，进一步学习了技术推动和组织变革的关系，写了一篇文章，但感觉缺乏系统，留做草稿了。又经过几个月项目实践（央企、国企、头部民企，制造、电力、消费、服务行业），读了更多的书，借鉴别人成熟的方法论和观点，经过逐渐深入思考，形成了第一版还能自圆其说的整体认知。总结为背景、三个基本认识、企业数字化转型总体框架和案例解析四个部分，分述如下。
1. 背景
1.1. 总体特征
需要认识到时代总体特征是不确定性增加，要创造人类社会新的增长空间，表现为三个方面：
1. “卷”
内卷就是没有新的增量空间，停滞不前，无法变得更好的状态。
“全球经济其实早已陷入残酷的内卷，世界经济蛋糕即使在缓慢变大，也很难阻止局部早已陷入的零和，国家之间陷入挤压式竞争，各国争相在有限的蛋糕上切割、争夺。”[3]
“2008-2020年，一共12年：保持每年2.5%-4%的平均增长率，应该增长34.5%-60.1%，属正常增长水平；平均每年5%，则增长79.58%，属高速增长；平均每年1%，则增长12.68%，属于低速增长，如果考虑物价因素，实为倒退。以此为标准，表中74个国家，达到或接近高速增长标准的国家有15个，基本维持正常增长速度的国家有19个，剩下40个国家则陷入内卷，内卷率达到了54%！由此可见，世界经济确实陷入了较为严重的内卷化！”[4]
2. “快”
陈春花老师在《价值共生：数字化时代的组织管理》中，对比了从飞机到Pokemon Go 不同发明用户数量达到5000万所需要的时长。得出如下结论：
“如此高的用户数量增长速度势必带来行业中不同企业发展态势格局的转换，改变了3个与企业相关的最重要事项：企业寿命、产品生命周期以及争夺顾客的窗口时间。这三者都在缩短，换个角度说，企业所做的任何事情都需要时间标签。企业管理者要扪心自问：自己的企业、产品、战略与时间有怎样的价值关联？如果没有，你其实还没有进入数字化生存状态，仍然停留在工业时代。”[5]
图 1不同发明的用户数量达5000万所需时长
在《逃不开的经济周期2》中，作者提到创新和知识增长时，提到工业革命后的创造力爆发，不仅新发明的速度在加快，而且新产品进入市场的速度也在加快。尤其是信息技术发明后，依赖摩尔定律、吉尔德定律、麦特科尔夫定律三大定律，再加上知识的爆发和创新、资本的推动，变化速度更快。
3. “新”
新概念、新产品、新技术、新模式层出不穷，企业无暇应对。智能制造、工业互联网、数字孪生、数字化转型、新零售、元宇宙各种新型名词轮番轰炸，人们无法理解词语带来的意义，各个主导厂商及其生态盟友借此机会大力传播自己的思想和服务，以期实现更大增长。有建设需求的企业陷入更加焦虑的状态。5G、大数据、人工智能、web3.0, 虚拟货币，区块链、云计算，一系列新技术逐渐进入成熟期或验证期，技术复杂度急速上升，更需要新型的解决方案解决问题。需求个性化、消费冲动化、个性化定制、平台经济、小米链、苹果链，带来企业商业模式变化、跨界颠覆频繁，企业经营陷入深度不确定性。
1.2. 现状
1. 全球发展，数字经济发展大势，人类需求层次提高。
随着信息技术、互联网技术带来的高速增长逐渐乏力，全球主要国家迫切需要找到新的增长引擎。而随着云计算、大数据、5G技术的出现，特别是和制造业等实体经济的融合，催生了智能产品、智能制造、工业互联网等新产品、新模式的出现，经济拉动效果显著。同时，这些技术在赋能实体经济发展形成巨大市场需求的同时，本身的发展也带来了新行业新产业的出现和繁荣，如云计算产业、大数据产业和5G基础建设，吸引了大量人员就业，创造了高速增长。
据统计显示，2020年，全球47个国家的数字经济增加值规模达到32.6万亿美元，同比名义增长3%；占GDP的比重达到43.7%。据互联网数据中心（IDC）预测，到2023年数字经济产值将占到全球GDP的62%。2020年全球经济出现负增长，全球GDP平均增速为-3.6%。而全球数字经济依旧保持稳步发展，平均增速3.0% 。[7]
图 2 2018-2023年全球主要国家数字经济规模及占GDP的比重[7]
图 3 2020主要国家数字经济规模占全球数字经济比重[7]
图 4 2020年数字经济产业融合情况[7]
另一方面，经过工业时代物质极大繁荣，人类整体生存质量达到前所未有的程度，套入马斯洛需求理论，人们的需求已经从生存、安全的需求逐渐升级到受尊重、爱与自我实现的需求。据高盛统计，到2050年，全球中产阶级人数将从2010年10亿人上升为25亿。[6]人类的需求已经无法用物质来实现，转而去寻找数字技术构建的无限虚拟世界中被人尊重、被人爱、个人价值的实现，也催生了如数字孪生世界、元宇宙等概念和产业的发展。这些都是“原生数字需求”，拓展出更多产业机会。
2. 国家层面，国家竞争，构建新经济秩序
国家是人类社会的表现形式。在当前的生产力水平之下，国家之间是竞争关系。欧美等发达国家经过工业技术、信息技术带来的高速增长和繁荣后，并没有找到新的增长点，寄希望于在新一代信息技术周期内维持领先地位，收割别国。而中国得益于信息技术边际收益递增的影响，已经在新一代信息技术方面取得后发优势。另外，由于在工业时代，资源、资本、技术和发展模式已经被发到国家锁死，也迫切需要借助5G、云计算、大数据、新能源、量子通讯等领先赛道实现全面超车，成为头号强国。
3. 产业层面，前有强敌，后有追兵
产业层面，基于分工的产业结构面临重构挑战。西方国家仍然占据很多产业链顶端，获取最大利润。而东南亚、印度等新兴国家承担越来越多低端产业，对中国低端制造业造成威胁。数字化技术帮助中国生产附加值更高的智能产品，帮助改进工艺，提高高端制造能力，迈向产业上游，获取更多利润。另一方面，帮助中低端产业高质量发展，提升竞争力，降低生产成本，留住低端产业，占据更有利竞争地位。
伴随着全球价值链朝着本土化、区域化、多元化方向迈进的趋势，需要不断完善自己的产业链、供应链。我国建立统一大市场，一方面提升产业/行业内的资源配置效率，另一方面实现区域竞争优势，使中国市场作为一个整体去抵御来自国际的贸易保护主义。这里面带来的启示就是利用建立完善的数字化基础设施，帮助企业获取竞争力、提高协同效率。[8]
4. 行业层面，跨界颠覆层出不穷
行业层面，跨界颠覆层出不穷。从滴滴出行重构出租车服务市场，到外卖打败方便面，到特斯拉严重冲击汽车行业，表明需求在不断变化，模式在不断创新，而且变化速度越来越快。只有通过数字化技术创新产品和服务，利用产业互联网连接需求、把握趋势，利用数字平台实现资源共享、优势互补，抱团取暖，才能增加行业抵抗不确定性的能力。
5. 企业层面，不确定性增加，生存与增长高度统一
面对疫情冲击，实体零售业思考如何接触客户，卖出产品。制造业思考如何获取订单，如何保持正常生产，如何提供售后服务。对于数字化能力不足的企业产品单一，利润单一、缺乏创新性，缺乏数字化应用的企业面临被淘汰的风险[9]。面对疫情考验，再次证明了创新是企业核心竞争力。颠覆性创新能进入其他行业，颠覆行业。创新性不强，面临被颠覆的危机。观察那些前瞻性、多样化增长、创新能力强的企业，在数字化技术的加持下，获得了更好的增长。有些企业利用智能营销，实现线上精准获客，持续获得订单。有些企业利用物联网，实现远程协同生产。有些企业，抓住短暂几个月时间，实现疫情产品创新和模式，如无人配送车、人脸测温、云旅游，在行业中获得优势，获得增长。大部分企业利用互联网实现了在线远程办公，使得企业生存下来。
综上，也理解了业内一直在说的，数字化转型是必选题，数字化趋势已经不可逆转，数字化时代已经到来。
2. 三个基本认识
1. 数字化转型是经济、社会、生活、生产全领域的全面体系性变革。 从上述分析看到，数字化不仅是企业信息化过程，更关系到行业发展、产业分工、乃至世界格局的重塑。
对于企业来说，数字化转型不再仅仅是原来的以优化固有流程为主的信息化，而是伴随着数字化技术应用带来的业务体系变革、管理模式变革、组织架构变革、文化变革、增长模式变革。
对于企业服务商来讲，数字化转型的解决方案不再是产品、技术方案的介绍，应该是包括技术、数据、流程、组织各个方面的整体性解决方案。这如果成为趋势，则可能带来数字化服务行业的变革，让人们真正认识“融合开放”、“生态共生”的涵义。
2. 数字化是一个过程。没有最数字化，只有更数字化。 数字化的含义也在随时代发生变化。需求和供给都在不断演进，数字化催生新的模式，新的商业模式需要数字化技术支撑，双向促进，社会越来越数字化，越来越智能化，没有终点。比如，数字化时代，5G催生高清视频、VR/AR、工业互联网新模式诞生。宅男经济需要外卖+游戏的数字化技术支撑，个性化定制需求，需要数字化技术支撑。
对于服务商，面临着越来越激烈的竞争，也面临着越来越多的机会。谁能有挖掘客户需求、判断需求趋势的能力，谁能有满足客户需求的产品和服务，谁能最早一批抢占新的细分赛道，是企业核心竞争力的体现。在这个行业，数字化技术的利用可能导致新的产业分工出现，如分析挖掘客户需求的组织/个人、提供需求分析的组织/个人、提供供需对接的组织/个人、提供设计的组织/个人、提供生产的组织/个人、提供售后的组织/个人。而更加可能的方式是利用平台将所有分工连接起来，形成数字化虚拟组织，做到生态协同。
3. 创新是数字化时代的根本要求。 在数字化时代，企业无论是希望推动主营业务的模式、流程发生根本性变革或是通过收购新技术和新业务来调整原先的核心价值主张，还是对原有业务进行局部改造来强化原先的核心价值主张，融合创新都是贯穿始终并增强差异化竞争优势的关键。[10]
我们看到通过技术创新、模式创新，苹果、微软、亚马逊、西门子、阿里、特斯拉都实现了高速增长[11]。也看到过，柯达、老的诺基亚（靠着专利和技术，新的诺基亚已成为世界第三大电信设备制造商[12])、摩托罗拉，偏执追求技术，无视时代发展趋势，被市场淘汰。
3. 企业数字化转型总体框架
3.1. 两个约束
- 数字化转型就是如何利用数字化技术实现三大任务体系的变革。那些不是利用数字化技术或不是主要数字技术驱动导致的变革不算做数字化转型内容。比如纯粹的管理变革、组织体系变革、经济周期对行业的影响。
- 对于集团型企业或多元化企业更适用，中小企业或单一增长模式的企业可能太重了，比如中台的适用性、数字化新业态的转变等。其实，对于大部分企业，“专精特新”就是目标。
3.2. 整体框架
图 5 整体框架
整体借鉴中信联《数字化转型工作手册》的“价值体系重构”的思路，融合企业业务架构设计，形成整体架构。首先从战略出发，要实现基于数据的战略分析和战略实施。其次，制定衡量战略是否成功的价值目标。体系的核心是如何实现数字化转型，概括为三大任务体系，业务变革、技术变革和治理变革。在实施过程中，要保持总体原则，保证实施效果。技术逻辑，重在阐述数字化技术如何发挥作用。推进措施，是实施数字化转型的通用方法。评估体系是必要的，在开始转型之前需要评估当前所处阶段，转型过程中，也需要评估指导和转型成效评估。
3.2.1. 战略/愿景
企业的本质是“一种资源配置的机制”。盈利是考核企业是否有效的衡量指标。因此企业的目的就是获取增长，不断实现盈利（对于国企来说，国有企业既背负盈利指标，也背负着国家需求和社会需求。）。获取企业的数字化转型必须和战略/愿景保持一致。百度百科，战略(strategy)就是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。如果选择了一种战略，公司即在不同的竞争方式中作出了选择。从这个意义上来说，战略选择表明了这家公司打算做什么，以及不做什么。当一家公司实施的战略，竞争对手不能复制或因成本太高而无法模仿时，它就获得了竞争优势。**因此，数字化转型必须首先思考如何利用数字化技术获取更有效的竞争优势，制定数字化转型战略。
3.2.2. 价值目标
怎么衡量战略是否成功，需要有价值目标来衡量。借鉴中信联，按照价值空间将价值目标分为三类，来衡量不同的增长形式。降本增效提质保安，衡量主营主业/传统业务的转型有效性，新产品、服务延伸、模式创新，衡量基于主营业务的扩展业务的有效性。数字新业务开展、生态价值共生，衡量基于数据价值的数字业务有效性。
3.2.3. 任务体系
任务体系分为三个方面。业务是企业所有活动的集合，是企业运营模式、资源配置的载体。首要任务就是要使企业的业务模式能够结合数字技术，适应数字经济的发展。技术是第一生产力，要让生产力进入到数字化时代，发挥数据的叠加作用。技术变革和治理体系变革最终是为了业务体系变革而存在的，并且是必不可少的部分。好的技术体系能让数字技术充分融入业务实现业务数字化。好的数字基础设施能让数据充分指导业务，实现数据业务化。 治理体系从更高的层面改善以人为核心的”生产关系“，改善人与人之间、人与环境、人与组织之间的关系，使技术生产力更能发挥作用。
3.2.3.1. 业务变革
按照企业架构分为价值创造和管理支撑两类。
1. 增长
我把实现价值变现的环节提出来为增长。面对快速变化、高度不确定性的环境，如何走出内卷，实现持续发展是比单纯降本增效提质更加重要的事情。我们看到了很多优秀的企业，由于行业收到颠覆或陷入低迷的经济周期，出现破产或逐渐下降。为应对增长危机，一是把单一业务做大做强，利用数字化技术打造核心竞争力，广泛连接客户、把准客户需求和行业趋势，提高产品质量、提升产品智能化，垒高护城河。二是扩展业务边界，打造新的赢利点，如一直提的服务型制造、多元化业务布局，总能找到某个增长点，形成企业第二增长曲线。三是基于业务沉淀的数据，或者基于数据的模式创新，实现数字产业化，如运营商大数据帮助企业和政府精准防控、精准营销，电力大数据帮助企业融资,neflix成为全球影音娱乐巨头。
2. 价值创造
这个是企业的核心价值创造流程，是数字化建设的最核心体系。不管是价值链分析，还是围绕价值主体、载体、对象、过程、合作伙伴、要素及其关系的观点，可以总结概括为：产品/服务创新、客户服务、经营生产、数据开发和生态合作。
产品/服务创新能力。 智能化产品、满足客户需求的产品，高附加值产品，也是企业获得增长的重要方面，是价值创造的载体。如：能源技术与数字技术结合的新能源车、智能农机、个性化家电，高性能新材料。
客户服务能力。“以客户为中心”是体现。获得了客户才产生订单，才可以实现持续增长。通过数字化技术连接客户，提高客户体验，满足客户需求。如：精准营销，个性化服务，客户成功团队。现在所有企业都在提“以客户为中心”，但是做到的没几个。工业互联网提到把所有业务环节和客户交互，变成网状结构，既抽象有没有证据。客户参与设计是没问题的。怎么让客户参与生产呢，我就想要最终产品就行了，哪有时间关心你怎么生产。
经营生产。 这里就是人们常说的智能制造的核心区域，通过数字化手段实现降本增效提质保安全，建设MES\ERP\PLM体系，实施5G+AI,5G+远程控制等场景，大家打的死去活来，内卷严重。对于服务型行业来说就是，提高服务质量，提高服务时效性。
这里就出现了，为什么数字化转型各个行业甚至各个企业都不一样，就是这里最不一样。也就带来了工业软件行业规模不大，企业数量众多，估值太小，资本市场不吃香的现象。
另外，又想到了中台的事。互联网、电商、运营商等都是数字化原生企业或者先导产业，对他们来说，中台是工具，是价值，直接参与价值创造。互联网利用中台技术架构更快响应客户需求，快速生产和创新数字化应用产品（小程序、小游戏、电商），利用中台思维快速创新模式，没有中台无法快速响应客户需求，无法快速创新模式，也会带来巨额成本投入和重复劳动。而实体企业，中台是支撑，是成本，不直接支撑价值创造过程。没有中台，不影响生产，有了中台也只是为生产过程使用的工具系统提供支撑。所以，单一业务模式的实体经济不需要有中台工具，但可以学习思想，如组织中台。多元化企业，如果各业务都有敏捷业务需求，倒是比较适用中台建设。数据平台倒是可以有，做数据分析，优化业务。如果没有那么多使用数据创造价值的部门，仅仅支撑业务分析，就不用数据中台了。
数据开发能力。 这是实现数据变现、价值挖掘和培育数字化产业的关键活动，如：运营商大数据助力疫情防控，电力大数据助力融资贷款。
生态合作能力。 面对竞争，每个企业都不可能独立满足客户需求，这就要求构建能满足客户需求的联合体，从竞争走向竞合。比如解决方案，比如之前提到的服装行业虚拟工厂，通过平台拉通服装设计师、生产工厂、物流等，快速交付产品。比如，7-11，没有自己的工厂和仓库，通过高度信任和协同，开创了自己的品牌和盈利模式。比如，6月30日新闻，京东已经与腾讯续签为期三年的战略合作协议，微信继续为京东提供流量支持。[13]
再比如，解决方案，做了这么久，感觉客户的需求已经越来越复杂了，靠单个厂商已经没法满足，甚至没法投标，需要构建生态来满足客户需求。
一开始把生态合作和供应商当成一件事情。但是，生态合作是在信任、协同的基础上形成的，而不是简单供需关系。小米生态算是公认的成功生态，这是靠小米开放品牌、技术、平台、渠道给合作伙伴实现共赢的。现在国内大型集成商，按照项目和供应商合作，成一单算一单，信息不共享，客户不到最后不透漏，并不算生态。这需要大家在共赢互利的基础上下大功夫解决。
3. 管理支撑
根据价值链分析，这是除核心价值创造活动之外的辅助支撑活动。作为不同行业，价值创造活动和管理支撑活动范围并不一样，会发生变化。我们需要结合行业进行针对性分析。例如，一般企业的合规管理活动属于辅助性活动；但是在制药行业，却是与产品开发、制造以及品质控制交融在一起的重要活动。[14]
抽取共性，可以分为运营管理和资源管理。
***运营管理能力。***比如办公管理、安全管理、纪检监察管理、后勤管理等等，目的是提高各部门、各业务的协同效率，挖掘有用数据进行沉淀，提高整体运营水平。
***资源管理。***站在生产要素角度，企业实现增长就是靠资源的投入，如何管理好数据，将数据资源和人财物资源充分融合，发挥倍增叠加作用，是需要解决的问题。包括了大家常见的人财物管理和数据管理，实现企业资源的统一管理，做到标准统一，数据统一。
3.2.3.2. 技术变革
包括了网络架构、数据架构、IT架构、安全架构、应用架构。根据企业架构方法（TOGAF），业务架构的变革必然导致数据架构、技术架构和应用架构的调整。在工业时代，企业业务线性稳定发展，基本不出现变化。到今天，新技术的出现，可能会引起企业新的战略调整、业务扩展、新兴业务出现，带来企业架构的整体变化。如中台思想的冲击。如AI、大数据算力需求带来的IT架构由集中式向分布式、云化方向的演进，工业互联网的兴起对生产、管理网络架构的要求，对安全互联的需求。快速业务迭代对传统单机系统、C/S系统向高可配置的SaaS应用的需求。
3.2.3.3. 治理变革
包括培养数字文化、组织架构调整、数字化治理、管理方式变革和数字化人才培养。数字化文化是利用数据指导工作进行，而不是拍脑袋。很多时候，直观感觉和真实情况是截然相反的。数字化文化培养主要是全员普及数字化认知，理解数字技术对于企业创新和发展的推动作用，养成基于数据的判断和决策，理解数字化时代合作、协同、信任的重要性，并在工作中养成适用数字化工具的习惯。组织结构，要认识到数字化时代个人价值的崛起，人与组织不再是命令关系，认识到组织管理的核心命题就是如何获取组织与个人的高绩效。认识到外部环境带来的挑战使得组织更加富有变化，认识组织从管控到赋能的变化、协同的重要性。认识到从科层固化到平台利他新结构的变化。
调研了大量企业，发现企业都在提的一件事，就是缺少数字化人才。限于职责分工的组织模式，其实不光是实体产业，在互联网、运营商等数字化原生企业，能懂得技术和业务的人也是少数。因此，人是组织的核心要素，培养更多既懂业务又懂技术的人才是转型能否顺利实施的关键。
3.2.4. 总体原则
重点提几个：
价值导向： 要深刻认识到自身的价值需求。比如国企，来源于几个方面：国家层面，要担当产业高质量发展、创新型国家、现代经济体系建设的需求；市场层面，要做到创新性增长、可持续发展、产业链基石的需求；企业层面：持续增长、降本增效提质、适应不确定性。[2]要充分利用数字化技术实现价值体系的重构，如价值传递、价值创造。
分步实施、持续优化： 数字化建设是一个系统工程，涉及到企业内部、企业外部的方方面面，投入巨大，要充分验证、借鉴软件工程敏捷开发，抓住PDCA的思想，迭代的进行建设，越做越好。
集约建设： 数字化时代的一个显著特点是价值共生、协同、开放共享。作为企业内部，也需要秉承协同共享的思想，做到集约建设，一次投入，多次利用，实现资源共享、技术共享、模型共享，降低建设难度和成本。
3.2.5. 技术逻辑
安筱鹏在《重构：数字化转型的逻辑》提到了万物互联、数据驱动、软件定义、平台支撑，经过中国电子技术标准化研究院《制造业数字化转型路线图》发展为从“人智驱动”向“数智驱动”的技术范式，也正是我们在实施具体项目时需要遵循的数据逻辑主线，即：连接一切可以数字化的事物，实现数据采集；定义数据自动流动的规则，实现数据封装；利用平台实现数据的服务共享载体和连接枢纽，最终利用人工智能实现数据的科学决策和资源优化配置。
3.2.6. 推进举措
还是中信联的《国有企业数字化转型发展指数与方法路径白皮书》中总结的比较到位。
1）宣贯动员，提升全员素养，领导班子数字化思维，中层构建和应用数字化的创造力，基层数字技术和技能的提升；
2）诊断对标，识别发展重点，开展针对对标并进行结果分析和思考
3）总体设计，绘制建设蓝图，明确目标，制定重点任务，建立评价指标；
4）试点示范，快速见效的场景进行突破，确保符合战略发展，并总结经验和提炼；
5）规模推广，完善数字化建设机制，推进数字化体系建设、治理体系建设、标准体系建设和人才体系建设
6）价值传播，赋能产业发展，带动产业发展、对外赋能，品牌打造
4. 案例解析
尝试将这个框架套入一些企业的“十四五数字化规划”，几个项目实践，还有企业内部的数字化转型经验总结和规划，基本上都能划分到每个小方框中转变成具体企业任务。
比如某多元化集团，在增长部分，分成了三类，如化工、环保等主营业务；新材料、智能制造等扩展业务，科创、绿色碳金融等数字化业务。技术变革部分，构建一张网、一朵云、数据中台。管理支撑部分，实施人财物供应链集团统筹管理，统一标准。
比如某原生数字化集团，在战略部分，全面升级了企业战略。在增长部分，分成网络运营主营业务，基于网络的政企集成扩展业务，基于大数据、云计算、AI的创新数字化业务。技术变革，搭建五大中台，一体化支撑业务高速发展，提高客户服务质量和产品质量。治理变革部分，形成事业部制创新业务组织架构，外招大量数字化创新人才。
5. 参考资料
- 中信联，《数字化转型工作手册》
- 中信联，《2021 国有企业数字化转型发展指数与方法路径》
- (美元霸权割韭菜，俄罗斯、日本、拉美…陷入衰退，全球经济内卷)[https://new.qq.com/omn/20211208/20211208A0DVHG00.html]
- (美国GDP之谜，世界内卷之谜，人类如何走出内卷？)[https://baijiahao.baidu.com/s?id=1699252166956759686&wfr=spider&for=pc]
- 陈春花，《价值共生：数字化时代的组织管理》
- 拉斯.特维德，《逃不开的经济周期2》
- (全球数字经济格局变革前景与策略思考)[https://weibo.com/ttarticle/p/show?id=2309404758173826285881]
- (解读全国统一大市场，打造以“内循环为主”的新发展格局)[https://baijiahao.baidu.com/s?id=1732358306899589672&wfr=spider&for=pc]
- (疫情之后，这6种企业将被淘汰!)[https://baijiahao.baidu.com/s?id=1660378944551356268&wfr=spider&for=pc]
- 韦玮，《数字化魔方：数字化转型的创新思维模式》
- (2022全球市值100强上市公司排行榜)[https://baijiahao.baidu.com/s?id=1735408728996684507&wfr=spider&for=pc]
- (死掉”的诺基亚，一年躺赚1500亿)[https://m.thepaper.cn/baijiahao_18828114]
- (京东与腾讯开启第三轮战略合作，进一步拓展深化消费、技术、供应链合作)[ https://baijiahao.baidu.com/s?id=1737023712263085360&wfr=spider&for=pc]
- 付晓岩，《管理架构师：如何构建企业管理体系》
- 安筱鹏，《重构：数字化转型的逻辑》
- 中国电子技术标准化研究院，《制造业数字化转型路线图》