1.项目团队建设1.1.塔克曼(Tuckman)阶梯理论1.2.理论基础1.2.1.激励理论1.2.1.1.马斯洛需要层次理论1.2.1.1.1.生理需要1.2.1.1.2.安全需要1.2.1.1.3.社会交往的需要1.2.1.1.4.自尊的需要1.2.1.1.5.自我实现的需要1.2.1.2.赫茨伯格的双因素理论1.2.1.2.1.保健因素（Hygiene Factor）1.2.1.2.1.1.与工作环境或条件有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、公司政策、个人生活、管理监督、人际关系等1.2.1.2.2.激励因素(Motivator)1.2.1.2.2.1.与员工的工作本身或工作内容有关的、能促使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需要，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等1.2.1.3.期望理论1.2.1.3.1.人们用来获取报酬的思维方式，认为当人们预期某一行为能给个人带来预定结果，且这种结果对个体具有吸引力时，人们就会采取这一特定行动1.2.2.X理论和Y理论1.2.2.1.X理论1.2.2.1.1.独裁型管理者对人性的基本判断1.2.2.1.2.在领导工作中必须对员工采取强制、惩罚和解雇等手段,强迫员工努力工作，对员工应当严格监督、控制和管理1.2.2.2.Y理论1.2.2.2.1.对人性的假设与X理论完全相反1.2.2.2.2.对员工采取民主型和放任自由型的领导方式，在领导行为上遵循以人为中心的、宽容的及放权的领导原则1.2.2.2.2.1.【19上选54】1.2.3.领导与管理1.2.3.1.领导行为理论1.2.3.1.1.领导者应该知道要做什么和怎样做才能使工作更有效1.2.3.1.2.专断型、民主型和放任型1.2.3.2.领导权变理论1.2.4.影响和能力1.2.4.1.工作挑战和专门技术来激励员工工作往往能取得成功1.2.4.2.权力1.2.4.2.1.合法的权力1.2.4.2.2.强制力1.2.4.2.3.专家权力1.2.4.2.4.奖励权力1.2.4.2.5.感召权力1.3.5个阶段1.3.1.形成阶段(Forming)1.3.2.震荡阶段(Storming）1.3.3.规范阶段(Norming）1.3.3.1.【20下选53】1.3.3.2.经过一定时间的磨合,团队成员之间相互熟悉和了解,矛盾基本解决,项目经理能够得到团队的认可1.3.4.发挥阶段(Performing)1.3.5.结束阶段（Adjourning）1.4.输入1.4.1.项目人力资源管理计划1.4.2.项目人员分派表1.4.3.资源日历1.5.工具与技术1.5.1.人际关系技能1.5.1.1.软技能1.5.2.培训1.5.3.团队建设活动1.5.4.基本规则1.5.5.集中办公1.5.5.1.【20下选52】1.5.5.2.紧密矩阵1.5.5.3.作战室、工程指挥部1.5.5.4.可以帮助项目团队成员增进沟通,快速形成凝聚力1.5.6.认可与奖励1.5.7.人事测评工具1.6.输出1.6.1.团队绩效评估1.6.1.1.技能的改进1.6.1.2.能力和情感方面的改进1.6.1.3.团队成员流动率降低1.6.1.4.增加团队的凝聚力1.6.2.事业环境因素更新2.项目团队管理2.1.输入2.1.1.项目人力资源管理计划2.1.2.项目人员分派表2.1.3.团队绩效评估2.1.4.问题日志2.1.5.绩效报告2.1.6.组织文化和组织过程资产2.2.工具与技术2.2.1.观察和交谈2.2.2.项目绩效评估2.2.2.1.360度的意思是绩效信息的收集可以来自多个渠道、多个方面，包括上级领导、同级同事和下级同事2.2.3.冲突管理2.2.3.1.最主要的冲突2.2.3.1.1.进度、项目优先级、资源2.2.3.1.2.技术、管理过程、成本和个人冲突2.2.3.2.概念阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突2.2.3.3.计划阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突2.2.3.4.执行阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突2.2.3.5.收尾阶段：进度冲突、资源冲突、个人冲突2.2.3.6.冲突的下列特点2.2.3.6.1.【22上选53】2.2.3.6.2.冲突是自然的，而且要找出一个解决办法2.2.3.6.3.冲突是一个团队问题，而不是某人的个人问题2.2.3.6.4.应公开地处理冲突2.2.3.6.5.冲突的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击2.2.3.6.6.冲突的解决应聚焦在现在，而不是过去2.2.3.7.冲突的根源2.2.3.7.1.项目的高压环境2.2.3.7.2.责任模糊2.2.3.7.3.存在多个上级2.2.3.7.4.新科技的使用2.2.3.8.冲突的解决方法2.2.3.8.1.问题解决(Problem Solving / Confrontation)2.2.3.8.1.1.选择一个最合适的方案来解决冲突，此时为双赢或多赢2.2.3.8.1.2.最理想的一种方法2.2.3.8.2.合作(Collaborating)2.2.3.8.2.1.集合多方的观点和意见，得出一个多数人接受和承诺的冲突解决方案
2.2.3.8.2.1.1.【19下选53】
2.2.3.8.3.强制(Forcing)2.2.3.8.3.1.以牺牲其他各方的观点为代价，强制采纳一方的观点2.2.3.8.4.妥协(Compromising)2.2.3.8.4.1.冲突的各方协商并且寻找一种能够使冲突各方都有一定程度满意、但冲突各方没有任何一方完全满意、是一种都做一些让步的冲突解决方法
2.2.3.8.4.1.1.【22下选52】
2.2.3.8.5.求同存异(Smoothing/Accommodating)2.2.3.8.5.1.【21下选53】2.2.3.8.5.2.要求保持一种友好的气氛，但是回避了解决冲突的根源2.2.3.8.6.撤退(Withdrawing/Avoiding)2.2.3.8.6.1.把眼前的或潜在的冲突搁置起来，从冲突中撤退2.2.4.人际关系技能2.2.4.1.项目经理常用领导力、 影响力和有效决策等人际关系技能来管理团队2.2.4.1.1.【21上选53】2.3.输出2.3.1.变更请求2.3.2.已更新的项目管理计划2.3.3.项目文件更新2.3.4.事业环境因素更新2.3.5.已更新的组织过程资产2.3.5.1.问题解决2.3.5.2.组织绩效评估输入2.3.5.3.历史信息和经验教训文档2.3.5.4.组织的标准流程