世界500强企业如何进行研发管理？整体的方案和思路是什么？如何确保方案顺利落地？

本文中，ONES 研发效能改进咨询顾问董晓红将结合实践案例，为大家分享如何建立研发管理体系，持续提升研发数字化管理能力。​

研发管理升级思路

我们这次服务的客户是一家世界 500 强国有独资企业，业务领域涵盖金融、地产、供应链、创新等，其全资及控股子公司超过 200 家，员工超万人。它的组织架构为：集团下有科技公司及各个行业，比如金融行业、地产行业、供应链行业，部分行业下有自己的 IT 部门。我们此次对接的是集团下的科技公司。

通过现场调研、问卷访谈以及与客户的集中研讨，我们总结了客户现在遇到的挑战，并将其分为三大类：

  • 业务数字化转型，急需 IT 项目管理的提升。业务迭代频率越来越高，90% 以上的项目还是采用传统瀑布式的管理方式，交付周期长；同时，费时费力交付的产品，并不是客户想要的，质量差、线上故障多，导致现有交付模式已经成为瓶颈。
  • 团队、不同角色间的协同效率较低。无论是任务的分配还是状态的追踪，都需要通过人工、邮件或会议来反馈，沟通成本高。此外，计划管理使用的是在线文档和开源工具，无法满足大家对于项目管理的诉求。
  • 缺乏统一的研发协作平台。无论是我们对接的科技公司，还是集团下各个行业的小 IT 部门，都没有统一的协作工具，这就导致无法形成组织级的整体效应。同时，团队也缺少在线的文档协同工具，文档都存档在项目经理的电脑里，非常分散，不利于组织资产的沉淀和归档，更不利于管理层对整个组织研发效能的客观判断。

结合客户面临的挑战与痛点，以及整个集团数字化转型的大背景，我们与客户共同制定了此次研发管理效能升级的目标，包含以下四个点：

第一，集团研发管理体系化。我们以科技公司为试点，为集团及下属所有行业的子公司打造效能平台。统一组织级的研发管理体系，形成整体效应，并以组织级的数据作为抓手，持续提升研发数字化管理能力。可以看到，这个目标和集团数字化规划是互相支撑的。

第二，整个项目管理生命周期流程化。依托集团数字化规划，结合信息化建设基础的现状，统一以 ONES 产品为基础构建管理平台，支持稳态、敏态等多种项目类型管理，涵盖了项目管理的全生命周期。

第三，效能管理平台一体化。结合客户现有工具，实现项目管理平台与自研的客服平台、发布系统、统一身份认证、审批系统等平台的对接，真正打造一体化平台。

第四，项目管理过程精益度量化。以精益思想为指导，采集质量管控所需的各类数据，诊断公司各项目、产品交付过程中的质量现状，实现交付过程质量指标实时跟踪，搭建及优化过程管控体系，逐步实现产品交付活动的全面精益管控。

研发管理升级方案

有了目标和方向，我们就可以确定研发管理升级的思路了。整体思路如下图，接下来我将根据这张「金字塔」图进行介绍。

首先是完善组织级流程规范，引入敏捷 Scrum 相关实践。

之所以引入敏捷，我们刚才提到了，该公司大多数项目采用的还是传统瀑布式，但是经过我们对项目的现状与问题评估，发现部分创新类项目采用敏捷会带来更大的收益，因此决定进行敏捷试点。

第二是工具链的集成。也就是说，要以 ONES 项目管理平台为中心，打通下游发布系统，形成一体化平台。具体来说，我们通过 ONES 平台固化流程和敏捷实践，同时也打通 ONES 项目管理平台与发布平台，形成需求的全生命周期管理，从而缩小反馈周期与整个交付周期。​

第三是数据效能驱动改进，管理闭环。做度量重要的是面向价值，减少浪费，所以我们专门设计了一个研发度量模型，并建立了研发度量指标体系，包括流程设计、兼顾度量指标埋点、自动获取数据等。

可以说，研发效能的提升并不是一蹴而就的，这么多指标也不可能同时推进，而是需要持续不断地改进。通常，我们建议按照 MVP 原则，每个迭代选取少量指标，获取数据，通过数据发掘问题，进行分析、反馈、改进，落地后再进入下一个迭代。

基于 ONES 产品的项目管理方案

有了整个研发管理升级的思路，接下来看看基于 ONES 产品我们是如何管理项目的。如下图所示：

这是一个项目管理的框架屋，整个项目连接了客户的业务与技术，项目目标是为业务带来价值，同时提升质量和效能。中间是项目管理框架，它分为三大部分。

第一部分是项目全生命周期管理，这里我们将客户现有的项目分为三个类型。

  • 服务采购类：购买咨询或服务类项目，不涉及落地实施如等保测评、培训体系建设等；
  • 资产采购类：指购买供应商的产品或 IT 资产类项目，且不涉及功能性开发，如 ERP、SAP 等；
  • 研发类：涉及软件开发类项目，通过瀑布增量或者敏捷迭代持续交付软件类项目，以公司内部技术体系为主导。

不同的项目类型采用不同的模板，而 ONES 项目管理模板里就有固定的组织工作流程规范要求，不需要另做记录。

第二部分是项目过程管理。用过协作工具的小伙伴应该都知道，整个项目管理过程都是以工作项来承载事务的。所以，我们把不同项目类型的工作项进行了分类，通过这些工作项不仅可以把各个角色串联起来，还可以完成任务分配。如下图：

第三部分是项目的交付标准。这也很好理解，服务采购类项目的管理要求和目标，跟研发类项目的要求肯定不一样，所以我们又和客户一起制定了不同项目类型的交付标准。

保障方案落地的配套方案

有了方案后，确保方案落地也是亟待解决的重要问题。经过我们的实践与落地后，最终整理了这个配套七步法。

一是上下兼顾。管理变革并不是单纯的自上而下或者自下而上的过程，而需要组织里每个人的参与。比如在案例中，虽然我们对接的是管理层，但是在设计流程规范时，不仅要兼顾管理层的诉求，更要真正为执行层考虑，看看这些工具是否能真正帮助执行层工作得更高效，能否解决实际问题。

二是需要配套的组织结构和绩效方案。要想为客户创造价值，除了统筹管理外，还需要打通部门之间的功能墙，打通整个价值链，调整组织架构。同时，还要有配套的绩效方案的指引，引导大家往正确的方向上走。

三是标准化兼顾创新。标准化固然可以让研发活动更有序，提高组织级协作效率。但是标准化也会带来问题，比如抹杀个体的创造性。所以标准应该是底线，一方面，标准的建立应该尽量在方向上引导，另一方面要放宽执行细节，鼓励团队做自己的创新。如果发现了好的方法，就可以重构标准。

四是重视培训的力量。培训是一种仪式感，告诉大家从现在起我们要变革了；同时培训也可以统一组织整体的语言和思想，促进变革的发生。

五是先守、后破、再离。无论是引入 Scrum 实践，还是开站会、回顾会，刚开始大家都会有一些不理解，那就先遵守，把会开起来，在开的过程中逐渐会产生一些感知和体会，然后再通过复盘来理解实践的精髓，之后再慢慢创新。

六是试点团队先行。变革时如果直接一刀切，风险非常大，因为与大家以前的工作方式有很大区别，抵触心理会很强。我们可以先走进试点团队。试的过程中肯定会有问题，在试点团队中把这些问题逐步解决，看到成效后再推广到其他团队。

最后是改进专人化，进展可视化。无论是数据的收集分析还是方案的推进，都需要专职人员的运营，而不是由其他人员兼顾。进展要可视化，需要通过看板，把现在的进度、遇到的问题、哪些问题已经改进，都可视化出来，鼓励大家参与和改进。

成果与总结

经过 3 个季度的落地实施，客户在效能提升上有了一些收益。我们在客户的年报里抽取了几个关键指标，可以窥察这次研发管理思路升级所取得的成效：

  • 客户收益一：某部门需求吞吐效率按季度逐步提升，Q3 季度对比 Q1 季度需求吞吐效能提升 65%，对比 Q2 季度提升 37%；
  • 客户收益二：某事业部项目计划偏差率由 37.5% 降低到 5.06%。

最后，我们也总结了三条有助于数字化转型的原则，为之后的项目实践作参照。

首先要明确转型的目标与方向。在案例中，一开始我们就定好了到底要达成什么样的目标。即使遇到比较极端的情况，比如遇到变革、遇到转型阻力，目标终会指引我们走在正确的方向上。

第二，整体规划，迭代实施。一方面，研发管理不是一个单纯的工具或问题，而是一个系统性工程，需要整体统筹的全局规划，才能使各要素之间同频共振，发挥最大效益。另一方面，我们也建议按照敏捷迭代的方式来分步实施。因为没有完美的方案，在实施的同时也会发现问题，调整反馈周期，减少变革阻力。

第三，价值导向，上下兼顾。研发管理最终要服务于业务，帮助组织带来商业价值，需要价值导向。当然，最需要的，还是要上下兼顾，既要满足管理者的诉求，还要为执行层考虑，通过工具切实帮助他们更好地提效。

– Q & A –

Q1：推行方案过程中，管理者和技术人员的认知割裂研发，觉得用不上，甚至觉得很麻烦。像这部分的人或者部门不配合怎么办？

晓红老师：有两个小建议。一是信息共享，让执行层深度理解管理层的目标方向。我相信我们都有这种积极向上的精神，理解目标之后就会有相应的行动。

第二，可以通过一些工具去固化行为。比如我们在案例里讲的质量门禁，执行层一开始可能不理解：为什么我要在代码提交阶段做质量检查？为什么要卡住我不让继续往下走呢？但是，只能先这样做，慢慢地大家就会知道这可以缩小反馈周期，帮助提升质量。总的来说，就是在实践中逐渐感知、体会。

Q2：企业数字化转型跟研发数字化这两者有什么关系呢？

晓红老师：在我理解，企业数字化的范围更大，它利用数字思维，比如说人工智能、区块链等技术，把企业生产经营的各个环节打通，通过业务和技术的融合，实现商业模式的创新颠覆，为公司或组织带来更高的价值。研发数字化管理的范围相对来说要小一些，它更多是站在研发层面，利用数字化思维把研发各个环节的数字化工作做好，从而提升研发效能与质量。

当然，这两者是息息相关的，研发数字化可以说是企业数字化的一小部分。在我接触的客户中，我印象中有三个，他们整个组织都在做数字化转型，其中就包括 IT 治理部分。

Q3：案例中您提到了引进敏捷，该怎么评估项目适合敏捷还是瀑布呢？

晓红老师：有一个模型叫 Stacey 模型，可以帮助我们评估判断。简单来说，Stacey 模型包含两个维度，一个是需求的维度，一个是技术方案实现的维度。如果需求比较确定，技术方案的实现也会非常清晰，这种情况下采用瀑布式完全是 OK 的。如果需求不确定，或者技术实现方案不知道要怎么做，这时更建议使用敏捷，摸着石头过河，不断试错，帮助找到自己的方向。

Q4：如何确保整体产研链路对于基础数据维护的时效性或者是基础数据准确性（目前来看，「工具提醒+早会的人肉提醒+目标管理效果」也可以，但绝对不是最佳实践）？

晓红老师：建议尽量自动化，比如研发过程需求流转需要更新各种状态，其实可以做一些自动化。当需求发布到各个环境时，自动更新需求的状态，减少人工操作。

Q5：产研效能通过数据去量化时，横向团队的比较，对于需求交付速度或者需求吞吐率如何做到相对相等？

晓红老师：一般来说，需求吞吐量更建议自己纵向比较，看自己的趋势，不建议横向比较。需求交付速度可以横向比较，这个是客户能感知到的。

Q6：产研效能可以通过两个维度来做提升，也就是流程机制+工具。假设流程机制全产研链路高效运转，工具建设得也很完善，如果想继续提高产研效能，那我们的发力点在哪里呢？

晓红老师：这要结合自己的上下文去看，建议通过看板把整个价值流（比如从需求提出到发布上线全流程中每个步骤）可视化出来，查看哪个环节是瓶颈，进而来改善。