前言
PRINCE2，即 PRoject IN Controlled Environment（受控环境中的项目）是一种结构化的项目管理方法论，由英国政府内阁商务部（OGC）推出，是英国项目管理标准。
PRINCE2 作为一种开放的方法论，是一套结构化的项目管理流程，描述了如何以一种逻辑性的、有组织的方法，按照明确的步骤且基于商业论证对项目进行管理。
如果组织选择 PRINCE2 作为项目管理的标准，就可以在商业变革、组织结构、信息技术、重组与并购、研究、产品开发等多种商业活动领域，极大地提升组织的能力与成熟度。
（一）项目
项目是按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多个商业产品而创建的一个临时性组织。
● 被批准的商业论证。强调了项目是商业环境下被论证的，并且是有投资价值的。
● 交付一个或多个商品。 项目的目标是交付商业产品
○ 商业产品（商业环境中的产品）
○ 收益
■ 财务收益、非财务收益
■ 主收益、副收益
■ 正收益、负收益
■ 短期收益、长期收益
● 临时性组织。 强调人的重要性，强调项目管理即是人的管理。
PRINCE2 总体从原则、主题、流程和环境四个要素展开。
基于 PRINCE2 对项目的定义，要想管理好项目，前提是要搭建一个受控的环境。
什么是受控的环境？ 需要界定项目的情境结合组织的管理模式，依项目的情境搭建一个受控的环境。
PRINCE2 强调项目的环境是独特的，在遵循原则的基础上，结合项目的特定情境，对项目的管理主题和流程进行适当裁剪，整合成适合特定环境的项目管理方法。
● 首先，基于项目情境进行拆解
○根据项目的复杂度或未知因素，可以从人和事两方面进行拆解 如果人和事都复杂，以项目群来管理；
○把事拆解，降低项目成果的模糊度，可以拆解为项目来管理；
○ 再把人拆解，降低利益相关方的繁杂度，可以拆解为工作包管理；
○工作包可以继续按照阶段、周来管理。
○如果人不复杂，而事复杂，则可以用敏捷的方式来管理。
● 其次，参照最佳实践 3+1 进行整合
三大项目管理体系或方法论
○PMP 项目管理认证 —-> 项目管理知识体系
○PRINCE2 受控环境下的项目管理第二版 —> 方法论，偏实践，是基于 IT 背景的经验教训总结的一套项目管理方法论
○国际项目管理协会 IPMA 组织的 IPMP 国际项目管理认证 —> 一套基于项目经理的人员能力基准评定，将人的能力分为不同等级
一个的最佳实践——敏捷
○基于敏捷宣言和敏捷原则，结合敏捷的四大支柱：迭代开发、增量交付、自组织团队和高优先级的需求驱动，整合了业界敏捷的最佳实践。
（二）两种视角、两种产品、两种技术
两种视角：商业和专业
●商业视角
是一种通识，是从组织的层面考虑，项目实际上是为交付一个或多个商业产品而创建的一个临时性组织，考察人的能力，包括软技能和硬技能。
○硬技能包括拆解、整合、解决问题的能力
○软技能包括协商、谈判、冲突解决、自省的能力
●专业视角
是从个人的层面考虑，考察在专业方向的深度钻研程度和对事的处理能力。一般不同行业都有自己的最佳实践或标准，行业是基石，可以作为参考。
两种产品：专业产品、管理产品
●专业产品是实际的项目交付物，是客户最终要验收的东西。项目团队成员在项目中或项目结束后交付一个或多个商业产品，客户通过这些商业产品的使用能带来后续的商业价值。
●管理产品是项目管理团队在管理项目的具体过程中，为保障项目过程顺畅和受控而产生的管理文档。管理产品并不是客户真正需要的，可以作为组织过程资产供未来项目参考，也是总结经验教训的过程。
项目经理要重视项目的管理产品，因为管理产品是为了促进项目能够完整的交付客户需要的专业产品而做的辅助工作产生的文档记录。
两种技术：基于产品的规划技术、质量评审技术
●基于产品的规划技术
○基于产品的规划技术以客户为导向和以结果为导向来制定项目计划，适用于项目不确定性比较高的情况。通过以终为始的原则定义产品，确保客户能够满意地验收项目产品。
定义产品其实是在项目初始由项目团队共同搞清楚客户真正期望什么样的产品，在项目经理的带领下，和项目团队共同寻找如何有效整合客户需求与自身供给能力的最佳解决方案。
○基于产品的规划技术需要先制定一个项目产品描述，用产品规划技术对项目产品描述进行分解，分解后的子产品通过制定子产品描述，这是从最终客户能认可的产品的维度展开的工作。
延伸到项目的具体实施，需要将子产品描述分解为活动，对活动估算时间和资源，给出项目排期，再根据项目排期展开实际的项目实施工作。
●质量评审技术
○质量评审技术是质量控制过程的重要技术。PRINCE2 对质量评审技术给出了如下定义：质量评审技术是其中一种评估方法，以文件评审的形式，评估产品与质量标准的一致性。
质量评审技术以会议形式展开，对产品测试结果的文件进行评估，判断产品测试的结果是否可以接受。
○质量评审技术由四个关键角色展开：
■主席负责控制整个会议，确保会议中大家的讨论话题一致，会议时间受控；
■陈述者通常是负责交付项目子产品的小组经理或关键任务负责人，对项目交付的产品进行陈述；
■评审者是评审委员会的领导或专家们，他们代表项目的各个不同利益相关方，共同评审项目陈述者递交的项目材料，给出评审意见；
■行政人员在整个会议中担任服务支持型角色，负责记录所有达成共识和决定下来的方案，促进后续的行动和跟进。
（三）三方利益 BUS
通常意义上，项目利益相关方一般都被分为三种：
●B（Business）：代表项目发起人利益的项目主管
●U（User）：代表项目使用者利益的高级用户
●S（Supplier）：代表项目交付方利益的高级供应商
优秀的项目经理，当接到一个项目的时候，往往会本能地分析项目的关键利益相关方及他们的诉求与动机，这将会对项目建立秩序和让项目过程受控提供重要的基础
在 PRINCE2 的项目管理团队中，BUS三方代表项目管理委员会的指导层，属于项目管理团队中的高层管理人员，BUS 三方各自代表不同的利益
●项目主管 B
从商业角度出发，确保项目的投资价值，代表整个项目的商业利益。一般是公司的高层领导，指引企业的战略方向。他们拥有资源和权力，站在公司的整体角度考虑问题，具有很好的企业大局观。项目主管负责指明项目的方向，为项目的全生命周期负责，关注项目的收益和价值
●高级用户 U
从用户的角度考虑，确定产品的范围，代表用户的利益。他们关心的问题可能是：
○项目产品是否满足他们的需求，能否解决他们的问题，以及使用产品会不会给他们带来影响。
○项目产品交付给用户，用户能不能、愿不愿意使用产品是对项目成果的极大考验，如果用户并未使用项目产品，那项目的成果不会达成
○项目成果到项目收益的转化又是另一大考验，如果用户使用了项目产品，但是行为习惯或工作方式并未改变，那么也不会产出收益。
因此，项目经理在项目早期，要充分收集与引导用户方的需求，并与用户方就项目产品达成共识至关重要。否则，就会在项目过程中频繁面临需求变更的情况。同时，项目经理要邀请用户方在项目的关键节点参与项目的阶段评审与验收工作，在项目的早期识别项目的分歧并尽早达成共识。
●高级供应商 S
从交付角度考虑，满足用户的需求，代表交付方的利益他们以具体目标和任务为导向，关心在有限的资源与能力限定下能否交付被分派的产品。
一个项目往往不止一个供应商，可能会有多个不同的供应商，他们的利益和诉求也各不相同。
项目经理需要在项目早期，就多个供应商建立沟通与协作机制，促使项目的目标和各自任务达成共识，并能有效地调动他们的积极性参与项目，按期完成各自的工作，为达成项目整体目标提供基础。
项目的高层决策需要 BUS 三方共同决定，但项目主管 B 一般是独裁制的，对项目的成败负有最终责任。PRINCE2 通过在项目管理委员会引入 BUS 三方，确保在项目的高层就项目的各方利益达成共识，有利于项目的实际推进，并且，项目的做完促使项目的做成，使得项目的各方利益都得到平衡与满足
（四）四层项目组织结构、四个要素
01-四层项目组织架构
组织结构
●公司或项目群管理层 —-> 独立于项目管理团队的，属于公司层级
●项目管理委员会
由 BUS 三方组成，指导项目管理工作，为项目提供统一方向，为项目经理提供持续支持和授权，为项目提供资源和资金，促进项目团队内外部的利益相关方沟通。
●项目经理
负责项目日常的管理，在项目管理委员会的授权范围内，行使项目管理委员会的所有职权，项目经理一般由独立的个人担任。
●小组经理
根据项目的规模和性质，项目经理可以任命小组经理负责具体产品的交付管理，小组经理完全向项目经理汇报，但是实际在甲乙双方的项目环境中小组经理的职权不一定低于项目经理，只是作为项目的临时性组织，小组经理接受项目经理的管控。
PRINCE2 中的四层组织结构，是为项目搭建一个受控环境，不论实际的职权高低，在项目的临时性组织中，各个利益相关方在自己的职权范围内管理项目工作，并促进有效沟通和反馈。
02-四个要素
PRINCE2 将原则、主题、流程、项目环境作为项目的四个要素。
●原则为项目提供正确的方向；
●主题作为项目的核心过程，具体在管理项目的过程中，需要管理哪些方面、怎么管，提供正确的做事方法；
●流程贯穿项目始终，解决了谁什么时候做什么事的问题，指导做正确的事。
PRINCE2 强调原则必须遵守，只有遵守了原则才属于 PRINCE2 项目，主题和流程可以根据项目环境裁剪
03-四个环境
●商业地域环境是外部环境，要适应地缘商业环境，比如行业的合规性、地域限制等。
●组织环境是一个永久性环境，需要善用组织环境，借力打力，为项目提供一个支持的组织环境。
●项目环境是一个临时性环境，需要根据实际情况界定具体的项目环境，便于后续项目利益相关方能够在项目环境内协作。
●小组环境是项目内根据不同需要组建的小的团队，在小组环境里，团队成员相互合作，共同朝着同一个项目目标前进。
04-四种计划
PRINCE2 的四层项目组织结构通过向下逐级授权、向上例外管理的机制进行管理。
●向下逐级授权：公司或项目群管理层基于高层计划设定项目容许偏差授权给项目管理委员会；项目管理委员会制定整体项目计划，并设定阶段容许偏差授权给项目经理；项目经理制定阶段计划，并设定工作包容许偏差授权给小组经理；小组经理制定小组计划，负责具体工作包的交付。
●向上例外管理：小组经理监测工作包的进展情况，如果超出工作包容许偏差则通过例外报告的形式上报给项目经理；项目经理监测阶段进展，如果超出容许偏差，则通过例外报告上报给项目群管理委员会；项目管理委员会监测项目进展，如果超出容许偏差，则通过例外报告上报给公司或项目群管理层。
05-四种报告
基于四层项目组织结构的逐层向下授权和逐层向上例外管理机制，有四种对应的进展报告类型，用于下级向上级汇报工作，分别是检查点报告、要点报告、阶段竣工报告、项目竣工报告，表中罗列了四种不同报告的区别
（五）项目的五大特征
PRINCE2认为项目有5 大特征：临时性、独特性、跨职能性、变革性、不确定性。
01-临时性
临时性是指项目有固定的起始时间和结束时间。在固定的期限内完成一件具有创新性的工作。
对于明确起始和结束时间的工作，需要有一定的仪式感，这种仪式感能够促成大家在项目内协作。
●在项目起始时间，项目经理要召集项目团队和领导共同召开一个项目启动会，项目启动会标识着项目的正式开始。项目经理安排领导参与项目启动会并发言，确保领导支持项目，这对所有项目相关方是一个信号的暗示：领导是重视这个项目的，并且授权给项目经理全权管理该项目，这样在项目的过程中，所有相关方才会配合项目经理的工作。
●在项目结束时间，项目经理需要召集相关人员召开项目总结会，项目总结会向大家传递信号：项目完成并交付成功，感谢大家对项目的大力配合。同时，带领大家总结经验教训，为组织储备组织过程资产。一般总结会后也会一起举办一个庆功会，意味着项目的正式结束，释放项目资源。
02-独特性
独特性是指项目是一项创新性的工作。
项目经理在项目开始前要主动识别出项目的创新点，并善于向周围的人，尤其是领导强调项目的创新点在哪里，做该项目能给项目团队、公司及领导带来哪些收益。
这样，大家都知道项目的重要性了，特别是领导意识到项目能给公司带来收益，那么，领导层才会更加重视项目，才会将项目的优先级排高，也会给项目提供资源。
03-不确定性
不确定性是指项目完成一项具有创新性活动会面临很多不确定的因素，比如环境、政策、法律等等，不确定性越高，意味着项目的风险越大，那么，项目成功的概率会大大降低。
面对项目的不确定性，如果项目周期长，可以将项目的周期缩短，短时间内只关注能看得清的部分，随着项目的进行，项目的某些部分会逐渐变得清晰，再着手新的部分。
比如，做一款产品，前期市场等多方面因素都很模糊，那么可以将做产品的想法分成不同的阶段进行，短期内只关注当下看得清的部分，随着时间的推移，某些因素会逐渐变得清晰些，可以逐渐迭代。
另外，也要强调计划的重要性。不确定性越高的项目，虽然计划赶不上变化，但更应该重视项目前期的计划。因为在计划的过程中，能有效地识别风险，认清路径，并且提前研究出应对或规避风险的方案，尽量少走弯路。
04-跨职能性
跨职能性是指项目是多个部门之间协同的一项工作。只有跨职能性的工作才称之为项目，任何只有部门内部的工作都只能称为活动，不能称为项目。
因为PRINCE2 将项目定义为按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多个商业产品而创建的一个临时性组织，就代表了项目是各个不同部门组成的一个临时性组织。
跨职能性的临时性组织都是由人组成的，要想让人协作起来，具有相当大的困难，因为每个人的利益和出发点都不一样，项目经理在这种情况下，需要将项目各个利益相关方协同起来，朝着一个共同的项目目标前进。
05-变革性
变革性是指项目做完后对用户的行为习惯的改变。
项目的做完和做成之间的区别就体现的项目的变革性上。
●项目做完代表项目完成了可交付成果，并且这些可交付成果可以交付给用户；
●项目的做成代表项目完成可交付成果，用户使用了项目的可交付成果，并对自身的行为习惯做出了改变，从而对公司产生出收益。
因此，项目做成的难点在于用户行为改变后的收益实现，用户的行为改变需要对已有的习惯打破，而人的习惯是很难改变的，而且人们往往热衷于自己的习惯，不愿意改变习惯，这就需要从上往下的组织力量，分阶段逐步贯彻，只有用户的行为习惯改变了，才可能产生后续的收益，否则，项目即使做完了也是失败的。
●临时性和独特性是从事的角度分析，项目是一件有时间限制的创新性的事情。临时性可以基于阶段管理来控制；独特性比较高的项目，可以采用敏捷的方法，基于 MVP 先做出最小可行产品，不断验证并迭代。
●跨职能性和变革性是从人的角度分析，项目是由跨职能性的人共同完成的，项目完成后会对人产生变革性的影响。跨职能性利用项目管理委员会 BUS 三种角色平衡不同利益相关方，促使大家朝着同一个项目目标努力；变革性强的项目可以采用项目群管理方式，一波一波逐渐变革。
●不确定性是基于时间维度考虑，可以根据项目的复杂度情况利用时间来达到平衡，比如不确定性很高的项目，可以将项目周期缩短一些，降低不确定性，反之，不确定性比较低的项目，则可以将项目周期适当延长一些，确保在可控范围内。
基于这些特征，可以完成一个项目的画像（例如雷达图）。
分别对五个特征打分
●3 分是临界点，表示中等，
●3 以下表示该维度难度偏低，
●3 以上表示该维度难度偏高，需要重点考虑。
根据雷达图的打分情况可以先判断是人更重要还是事更重要，然后根据项目的特点，有所侧重的管理项目的难点或痛点方向。
（六）项目的受控仪表盘（评价）
项目管理的评价指标通常由收益、时间、成本、范围、质量、风险组成，这六个因素测量起来相对容易，是项目最直接的评价维度，因此，也将这六个指标称为项目的目标达成率。
01-收益
收益是最根本的问题，即为什么要做项目？收益需要在项目立项阶段定义清楚，包括谁衡量，衡量什么，怎么衡量等，如果前期不定义清楚，后续就很难评价。
收益的难点在于大部分项目的收益是项目结束后才产生的，那时候项目团队都已经解散了，怎么能持续地衡量收益？
需要组织层面制定一些机制，在项目结束后，有专门的人对项目进行后评价和跟踪，这样也有助于组织根据项目的收益是否实现和实现程度做出后续的战略调整。
02-时间
时间的评价依据是在立项文档中明确说明的，可以分为项目整体时间目标和阶段时间目标，一般会根据整体和阶段分别定义相关的容许偏差。
项目目标评价时，将实际的完成时间和目标时间对比，
●如果在容许偏差范围，则说明项目符合时间要求，
●如果超出容许偏差范围，则说明项目不符合时间要求。
制定阶段时间目标是为了降低风险，避免项目达不成整体时间目标。如果在阶段目标评价时，已经发现超出阶段容许偏差，就要及时采取纠正性措施，争取项目尽快回到正常轨道上，避免最终项目时间目标达不成。
03-成本
成本是项目目标符合性的重要指标。
项目的总体成本是将所有要花费的资源和钱累加到一起形成的，写在项目立项文档中。如果项目总成本经过审批，则成为项目预算，作为项目考核的依据。
一般会制定项目整体成本目标和阶段成本目标，并对应地设定容许偏差。
项目成本评价时将实际花费成本和项目总预算进行对比，判断项目成本是否超支。阶段成本目标的设定是为了有效控制成本，避免项目整体成本目标达不成。
04-范围
范围是项目的具体内容，项目到底要交付什么？项目范围不容易确定，因为利益相关方对范围的考虑往往不一致。
项目范围一般用 MoSCoW（M：必须有、S：应该有、C：可以有、W：不会有）进行优先级排序。
项目经理一定要养成在项目早期和关键利益相关方确认项目优先级的习惯，因为项目的资源和时间很有限，要确保项目的稀缺资源在有限时间内优先完成优先级高的工作，遵循二八原则。
05-质量
质量是项目要达到什么样的目标，是项目经理在立项阶段和客户就专业产品达成的质量标准。
在立项报告中说明，一般包括项目产品的质量标准、容许偏差、验收方法和验收职责。
质量评审首先要经过内部项目质量评审会的评审，保证产品质量满足内部质量标准；然后要通过客户的验收，确保符合客户的质量期望。
06-风险
风险是伴随项目而产生的，对项目的风险接受程度是多大，一般用风险的预期货币价值来评价。
在项目立项阶段，设定一个风险的预期货币价值目标，比如可以设定为项目预算的 10%，如果风险发生将造成的货币影响累加后超过项目整体预算的 10%，则说明没有达到目标，否则，则说明符合要求。
对于预期货币价值不好估算的项目，可以设定几个关键指标作为风险预期目标，如果将这些指标控制在预期目标内，就说明项目达到了风险评价指标的要求。
07-指标的评价组合
1+4+1
两个 1 分别指风险和收益，4 是质量、范围、成本、时间。
收益最重要，处于最中间，所有其他指标都围着收益而调整；风险贯穿项目始终，随时都可能面临风险，并且任意改变其他四个指标，都可能会面临新的风险，就需要随时做出风险应对方案；时间、成本、范围、质量可以根据项目的性质和类型调整，如互联网面向新市场型项目可以固定时间和成本，弹性调整范围，质量是硬性指标，而传统瀑布型项目则可以固定范围和质量，弹性调整时间和成本。
2×3
将六个指标两两成对，分为三对
●成本和收益，从投资和回报的角度对比项目是否有利可图；
●质量和范围，共同关注的是产品，衡量项目产品的目标达成率；
●风险和时间，从项目的模糊度和复杂度两个维度分析风险，调整项目的周期长短，时间和风险为反比例关系，风险大则可以将时间调短，风险小则可以将时间拉长。
每个项目这六个指标优先级不同，同一项目各利益相关方关注的维度也不同，这也是项目冲突的重大来源，实际上项目就是利益相关方的博弈。
具体项目的六大指标如何衡量，取决于项目的真实情境，一般通过利益相关方的共识来衡量，因为项目的衡量从来都不科学，而且成本很高。
项目经理在具体管理项目的过程中，需要结合项目的具体情境，平衡这六大指标，确保项目在受控范围内展开，同时要达成利益相关方的满意。
（七）7 个原则、7 个主题、7 个流程
7 个原则
PRINCE2 定义项目必须遵循七个原则，只有遵守了原则才算作是 PRINCE2 项目，七个原则分别是：
七个原则按照上下前后进行分类
向后吸取经验教训，项目前期明确定义角色与职责，
依环境剪裁管理方案，向下聚焦产品，
向前按阶段管理，向上做好例外管理，
在前进的过程中，持续进行业务验证，确保项目一直具有投资价值。
●持续业务验证
不断进行商业论证，确保项目是值得做的、是有收益的、并且在过去是有收获的
●吸取经验教训
在项目前、中、后不断吸取并总结经验教训，避免项目闭门造车，通过学习别人踩过的坑，有效减少我们再次踩同样的坑。
●明确定义的角色和职责
在项目前期，充分了解项目的相关方，明确定义不同角色与职责，确保项目人员分工明确，并建立合作机制。
●按阶段管理
将项目分为多个阶段进行管理，制定高层次的项目计划和详细的阶段计划，并逐个阶段进行计划、授权、监督和控制，确保项目的整体可控。
● 例外管理
组织从上向下建立分层次的控制方法，设定绩效指标的允许偏差，如果超出允许偏差，触发例外管理机制，下层向上层汇报偏差，上层基于汇报情况给予指导方案。
●聚焦产品
项目始终要关注要交付的是什么，质量要求是什么，这些都是用户定义的，并且最终要交付的都是给用户具有商业价值的产品。
●依项目环境剪裁
确保方法论与项目的具体环境相关，并且项目控制程度是基于项目的规模、复杂性、重要性、能力和风险等因素量身裁定的。
○首先，界定项目环境；
○其次，整合项目管理方法论；
○再次，自定义适合项目环境的解决方案。
7 个主题
主题定义了管什么的问题，包括商业论证、组织、质量、计划、风险、变更、进展。
●商业论证
强调了做项目的必要性，项目是有投资回报的，在项目前、项目中持续地进行商业论证，对于商业论证后的做法可以有什么都不做、做最少、最一些三种选择，
如果项目在某一时刻不具有投资价值了，那么果断地结束项目比继续做下去更有价值。
●组织
从人的角度分析项目的利益相关方。
○首先，在项目前搭建一个健康的组织环境对项目的成功至关重要
PRINCE2 将项目的组织分为 4 层，每层有具体的角色对应，总共 8 个角色，不同角色具有不同的职责。
○其次，考虑沟通管理方法或策略，采用套路对项目利益相关方进行管理；
○再次，利用冲突解决、谈判、沟通技巧管理；
○最后，利用职能角色和团队角色进行管理。
●质量
从产品的维度出发，PRINCE2 强调产品的重要性，要持续关注产品，通过产品促使项目做完达到项目做成的结果。
●计划
计划在项目中贯穿始终，PRINCE2 通过不同层次的授权管理强调了计划的重要性，不同层次的管理者在不同的管理阶段要制定对应层级的计划，确保项目整体的可控。
●风险
代表了项目的不确定性，不确定性高则代表风险大。
●变更
是项目管理过程中不可避免的情况，PRINCE2 在组织中定义了变更组织，变更组织代表了项目管理委员会的职责，变更组织需要对变更进行审批。
●进展
从时间维度管理项目的进度，不同层级在不同阶段需要将进展情况汇报给上层领导，上层领导针对进展的可控情况或偏差情况授权调整。
7 个流程
PRINCE2 定义了七个流程，分别是项目准备流程、项目指导流程、项目启动流程、阶段控制流程、产品交付管理流程、阶段边界管理流程、项目收尾流程。
七个流程贯穿整个项目，定义了在什么时候由谁来做什么。
●项目准备流程是项目管理委员会在项目前期做的一些准备工作，只有被商业论证证明项目是可行的，才会继续后面的活动。
●项目启动流程代表项目的正式启动，资源和资金将会正式进入项目，项目的活动正式展开。
●阶段控制流程是项目经理对阶段的具体管理。
●产品交付流程是小组经理完成产品交付过程中的活动。
●阶段边界管理流程处理阶段之间的接口问题。
●项目指导流程是项目管理委员会在项目进行中的任何时候指导项目。
●项目收尾流程代表项目的结束，可交付成果的移交、经验教训的总结、资源的解散等。
九宫格流程
将项目从时间和管理层级两个维度分开，通过前中后、上中下可以形成一个九宫格，7 个流程散落在九宫格的不同点上。
●项目准备流程 SU 处于项目的前期，由项目指导层负责。是项目管理委员会在项目前期做的一些准备工作，只有被商业论证证明项目是可行的，才会继续后面的活动。
●项目启动流程 IP 处于项目前期结束的位置，项目指导层授权项目管理层开始项目，处于上中之间。代表项目的正式启动，资源和资金将正式进入项目，项目的活动正式展开。
●阶段管理流程 CS 处于项目中期，由项目管理层负责。是项目经理对阶段的具体管理。
●边界管理流程 SB 处于项目中期，项目指导层授权项目管理层继续项目，处于上中之间。处理阶段之间的接口问题。
●产品交付流程 MP 处于项目中期，项目交付层负责交付产品。是小组经理完成产品交付过程中的活动。
●项目指导流程 DP 贯穿项目前中后，是项目管理委员会在项目进行中的任何时候指导项目。
●收尾流程 CP 处于项目后期，项目指导层授权项目管理层结束项目。代表项目的结束，可交付成果的移交、经验教训的总结、资源的解散等。
（八）8 个角色
PRINCE2将项目管理团队分为三层：项目管理委员会是指导层、项目经理是管理层、小组经理是交付层。
基于项目管理团队的三层组织结构，可以将项目管理团队分为8 个角色。
●指导层的项目主管 B
●高级供应商 S
●高级用户 U
●管理层的项目经理 PM
●项目保证 PA
●变更管理组织 PC
●项目支持 PS
●交付层的小组经理 TM
BUS 属于项目管理委员会，协调 BUS 三方利益，负责项目的高层授权和管理。
●项目主管 B 是项目管理团队中第一个被任命的角色，一般由公司或项目群管理层直接任命。
○项目主管从商业角度出发，确保项目的投资价值，代表整个项目的商业利益。一般是公司的高层领导，指引企业的战略方向。他们拥有资源和权力，站在公司的整体角度考虑问题。
○项目主管负责指明项目的方向，为项目的全生命周期负责，关注项目的收益和价值。
○项目主管在项目前期帮助项目经理搭建项目组织结构和建立项目秩序，在项目过程中监督和指导项目经理的工作，确保项目达到预期目标。
●高级用户 U 从用户的角度考虑，确定产品的范围，代表用户的利益。
他们最关心项目产品
○是否满足他们的需求，
○能否解决他们的问题，
○使用产品会不会给他们带来影响。
项目产品交付给用户，项目的成果和收益转化是项目的两大挑战。因此，项目经理在项目早期，要充分收集与引导用户方的需求，并与用户方就项目产品达成共识。在项目过程中，要邀请用户方在项目的关键节点参与项目的阶段评审与验收工作，尽早识别项目的分歧并达成共识。
●高级供应商 S，从交付角度考虑，满足用户的需求，代表交付方的利益。
他们以具体目标和任务为导向，关心在有限的资源与能力限定下能否交付被分派的产品。
一个项目往往不止一个供应商，他们的利益和诉求也各不相同。项目经理需要在项目早期，就多个供应商建立沟通与协作机制，促使项目的目标和各自任务达成共识，并能有效地调动他们的积极性参与项目，按期完成各自的工作，为达成项目整体目标提供基础。
●项目经理 PM 通常由项目主管任命，在整个项目的生命周期中配合项目主管进行项目定日常组织、协调和管理，通常是被第二个任命的角色，也是项目日常运转的核心。
项目经理也代表项目的投资方向，一定要站在企业整体的角度思考问题。
项目经理起着承上启下的作用，
○一方面，通过汇报的形式让项目主管及项目管理委员会及时获取更多信息帮助做决策，
○另一方面，为小组经理们分配工作包和任务，调动他们的积极性，监督他们的日常工作进展，捕获项目中的问题和风险，协助小组经理们处理问题，确保项目阶段目标和项目整体目标的达成。
●变更管理组织 PC 是项目管理委员会任命的项目变更组织，负责项目中的变更评审与审批。
是由于项目中总会有一些变更请求的出现，有些合理，有些不合理，并且有些变更请求超出项目经理的权限，而项目管理委员会往往都很忙，所以项目管理委员会任命一个变更管理组织来专门处理授权范围内的变更请求的审批。如果超过授权范围，变更请求需要提交给项目管理委员会审批。
●项目保证 PA 代表项目管理委员会为项目提供保证。一般由 BUS 三方各委派一名成员共同担任项目保证。
项目保证一方面监督项目经理的日常管理，确保项目经理不会做出对自己一方不利的事情；另一方面承担专家的角色，站在自己这方，指导项目团队开展工作并解决问题。项目保证为项目的平衡和受控起到至关重要的作用。
●项目支持 PS 是对项目经理提供支持，主要体现在文档配置方面。
通过有效地提供项目文档管理，促使项目各方的信息保持透明和协同，确保项目团队日常沟通顺畅，并保留所有记录以备后续查询。项目支持和项目经理充分配合，共同为项目团队创造和谐高效的项目环境，并确保项目信息透明、沟通顺畅。
●TM 是小组经理，由项目经理授权，负责小组团队的管理，确保工作包的交付。
小组经理往往不止一个，项目经理需要调动小组经理的主观能动性，并帮助不同小组经理之间搭建顺畅的沟通渠道和协同机制。
小组经理作为小组团队的负责人，需要制定小组计划，协调相关资源克服困难，交付任务。小组经理通常具有较强的目标导向。
将项目管理团队分为 8 个角色分别对项目不同层次管理，虽然效率降低了，但更加强调做成的重要性，因为成功是大家共同定义、达成共识的。
终章
项目管理是对项目的各个方面和利益相关方的动机进行计划、授权、监督和控制，从而在预期的时间、成本、质量、范围、收益与风险等各项绩效指标范围内，实现项目的目标。
PRINCE2构建了流程与主题相结合的框架，强调对项目绩效的 6 个方面进行计划、授权、监督和控制。需要界定项目情境(Context)，从而基于项目情境，参加最佳实践(3+1)，因地制宜，因时而变，因人而异，实现项目组织受控，团队敏捷交付