1.项目干系人1.1.项目利益相关者1.2.项目利害关系者1.3.客户1.4.用户1.5.项目经理1.5.1.负责管理项目的人1.6.执行组织1.6.1.其员工最直接参与项目工作的单位1.7.项目团队及其成员1.8.项目发起人1.8.1.为项目分配资金或实物等财力资源的个人或组织1.8.2.有一位良好的项目发起人是项目成功的一个关键因素，他有助于项目目标的集中，为团队搬走主要的绊脚石，企业高层作为项目发起人尤其如此1.9.职能经理1.10.影响者1.11.项目管理办公室(Project Management Office, PMO)1.12.项目干系人经常会有相互不同甚至是冲突的目标1.12.1.项目经理必须管理项目干系人的期望1.12.2.解决项目干系人之间的不同意见应该以使客户满意为主1.12.3.找到对分歧的恰当解决方案，是对项目经理主要的挑战2.项目管理系统2.1.用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组之集合2.2.有助于项目经理有效地控制项目顺利完成3.事业环境因素3.1.实施单位的企业文化和组织结构3.2.国家标准或行业标准3.3.现有的设施和固定资产等3.4.当时的市场状况3.5.项目干系人对风险的承受力3.6.行业数据库3.7.项目管理信息系统3.8.实施单位现有的人力资源、人员的专业和技能，人力资源管理政策如招聘和解聘的指导方针、员工绩效评估和培训记录等4.组织过程资产4.1.组织中指导工作的过程和程序4.2.组织的全部知识4.2.1.项目档案4.2.2.过程测量数据库，用于收集和提供过程和产品的实测数据4.2.3.经验学习系统4.2.4.问题和缺陷管理数据库4.2.5.配置管理知识库4.2.6.财务数据库5.项目的组织方式5.1.组织结构5.1.1.职能型组织5.1.1.1.优点5.1.1.1.1.强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流5.1.1.1.2.清晰的职业生涯晋升路线5.1.1.1.3.直线沟通、交流简单、责任和权限很清晰5.1.1.1.4.有利于重复性工作为主的过程管理5.1.1.2.缺点5.1.1.2.1.职能利益优先于项目，具有狭隘性5.1.1.2.2.组织横向之间的联系薄弱、部门间沟通、协调难度大5.1.1.2.3.项目经理极少或缺少权利、权威5.1.1.2.4.项目管理发展方向不明，缺少项目基准5.1.2.项目型组织5.1.2.1.优点5.1.2.1.1.结构单一，责权分明，利于统一指挥5.1.2.1.2.目标明确单一5.1.2.1.3.沟通简洁、方便5.1.2.1.4.决策快5.1.2.2.缺点5.1.2.2.1.管理成本过髙5.1.2.2.2.项目环境比较封闭，不利于沟通、技术知识等共享5.1.2.2.3.员工缺乏事业上的连续型和保障5.1.2.2.3.1.【21上选26】5.1.2.3.项目经理在调用与项目相关的资源时不需要向部门经理汇报5.1.2.3.1.【19上选29】5.1.3.矩阵型组织5.1.3.1.项目团队的成员来自相关部门，同时接受部门经理和项目经理的领导5.1.3.2.项目经理对资源包括人力资源影响程度5.1.3.2.1.弱矩阵型组织5.1.3.2.1.1.【21下选26】5.1.3.2.1.2.保持着很多职能型组织的特征5.1.3.2.2.平衡矩阵型5.1.3.2.2.1.项目经理要与职能经理平等地分享权力5.1.3.2.3.强矩阵型组织5.1.3.2.3.1.保持着很多项目型组织的特征5.1.3.3.优点5.1.3.3.1.项目经理负责制、有明确的项目目标5.1.3.3.2.改善了项目经理对整体资源的控制5.1.3.3.3.及时响应5.1.3.3.4.获得职能组织更多的支持5.1.3.3.5.最大限度地利用公司的稀缺资源5.1.3.3.6.降低了跨职能部门间的协调合作难度5.1.3.3.7.使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡5.1.3.3.8.团队成员有归属感，士气高，问题少5.1.3.3.9.出现的冲突较少，且易处理解决5.1.3.4.缺点5.1.3.4.1.管理成本增加5.1.3.4.2.多头领导5.1.3.4.3.难以监测和控制5.1.3.4.4.资源分配与项目优先的问题产生冲突5.1.3.4.5.权利难以保持平衡5.1.4.复合型组织5.1.4.1.【22下选27】5.1.4.2.基于项目的组织(Project-based Organizations，PBO）5.1.4.2.1.建立临时机构来开展工作的各种组织形式5.1.4.2.2.可以减轻组织中的层级主义和官僚主义5.1.4.2.2.1.考核工作成败的依据是最终结果，与职位或政治因素无关5.1.5.项目管理办公室(PMO5.1.5.1.在所辖范围内集中、协调地管理项目的组织内的机构5.1.5.2.“项目办公室”“大型项目管理办公室”或“大型项目办公室5.1.5.3.支持型5.1.5.3.1.担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训5.1.5.4.控制型5.1.5.4.1.给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从PMO的管理策略5.1.5.5.指令型5.1.5.5.1.直接管理和控制项目5.1.5.6.可以存在于任何组织结构中5.1.5.7.可以为某个项目设立一个 PMO5.1.5.7.1.【20下选26】5.1.6.项目经理和PMO的区别5.1.6.1.追求不同的目标，同样，受不同的需求所驱使5.1.6.2.项目经理负责在项目约束条件下完成特定的项目成果性目标，而PMO是具有特殊授权的组织机构，其工作目标包含组织级的观点5.1.6.3.项目经理关注于特定的项目目标，而PMO管理重要的大型项目范围的变化，以更好地达到经营目标5.1.6.4.项目经理控制赋予项目的资源以最好地实现项目目标，而PMO对所有项目之间的共享组织资源进行优化使用5.1.6.5.项目经理管理中间产品的范围、进度、费用和质量，而PMO管理整体的风险、整体的机会和所有的项目依赖关系6.项目生命周期6.1.从项目开始直到项目结束6.2.在初始阶段6.2.1.成本和人员投入水平较低6.3.在中间阶段达到最高6.4.当项目接近结束时则快速下降6.5.在项目的初始阶段不确定性水平最高，因此达不到项目目标的风险是最髙的6.6.随着项目的继续，完成项目的确定性通常也会逐渐上升6.7.在项目的初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续开展则逐渐变低6.7.1.【21下选27】6.8.随着项目继续开展，变更和缺陷修改的费用通常会增加6.9.信息系统项目的生命周期6.9.1.可行性分析6.9.2.业务流程优化或变革6.9.3.信息系统规划6.9.4.系统需求分析6.9.5.系统设计6.9.6.系统实现6.9.7.系统测试6.9.8.系统实施6.9.9.系统试运行6.9.10.验收6.9.11.验收后的协调运营与维护6.9.12.系统退役6.10.可交付物6.10.1.可度量、可验证的工作成果6.10.2.一份规格说明书、可行性研究报告、详细设计文档6.11.项目阶段6.11.1.项目阶段的结束前，一般要对完成的工作和可交付物进行技术或设计评审6.11.2.在不结束当前阶段就开展下一阶段工作的时候，通常需要对此决定进行管理评审6.11.3.一个项目阶段可以在没有决定 启动任何其他阶段的时候就结束6.11.3.1.当项目结束或如果项目持续下去风险太大时6.11.4.阶段末评审通常被称为阶段出口、阶段验收或终止点6.11.5.项目阶段之间的关系6.11.5.1.顺序6.11.5.2.重叠6.11.5.3.迭代6.12.产品的生命期比项目生命周期更长